大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
案例
在奥康，王振滔是一位俭朴、谦虚的老总，不吸烟、喝酒，出差吃方便面、面包是“家常便饭”，在公司与员工们同吃三元的快餐。奥康的员工与领导一视同仁，如穿着统一、走斑马线，任何领导或员工都必须遵守，否则将面临着罚款、打入黑名单甚至开除的处罚。
点评：领导人的行为必须具有表率作用。要求下属做到的，自己首先做到，要求下属不做的自己坚决不做。
1 提高管理者的执行表率作用
管理者往往都会把在缺乏执行力的原因归咎到各个方面，却忽略了分析自己从自己身上来发现根源。事实上执行力是管理者意志的体现，倘若管理者自身的管理能力本身较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。
假如管理者怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；
假如管理者的管理不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；
假如管理者导走形式主义，企业的各种文件、各种规章也是一纸空文。
这一切即使有着“严管重罚”的牌子，胡萝卜加大棒式的管理，详细的表格和程序，同样无法产生什么执行力。因此一些企业执行力薄弱的根源恰恰是在老总身上。
管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的管理者决定着一个企业的执行力，一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是管理者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的管理者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
案例
通用电气总裁韦尔奇被誉为“世界经理人的经理人”，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基础理论上做出了多么大的建树（尽管他一本书的版权就卖了700万美元），而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示范，他经常手写一些“便条”并亲自封好后给基层管理者甚至普通员工，能叫出1000多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气500个高级职位的人,等等。
点评：正是通过这些简单有效的办法使韦尔奇的策略有效的贯彻下去，形成了一个具有强大执行力的优秀团队。
2 管理者在执行中应做到的几点
要做到始终如一的执行下去，管理者必须做到如下几点：
领导要明白一个道理：领导力就在执行之中，领导就是要领导执行。
要专注，抓住重点。将军如果分散兵力就容易被逐个击败，一个时间关注一件事情，专注就是力量，专注做事情就会成功。
要以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机。要认真研究现状、项目的执行、员工的状态，执行各具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入的引导。
要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。
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