管理寓言（10）之一 ---红珠寓言
红珠寓言
每场研讨会的学员在第二天下午一面忙着消化午餐，一面消化“新哲学”的同时，戴明博士总会进行一项他所称的“笨实验”；但他保证，这项实验将令人永远难忘。 他一一拿了实验器材。 首先是一个里头装着许多豌豆般大小红白木珠的塑胶盒；其次，是一支上面有50个凹洞的把杓(每5个凹洞一排，共10排，凹洞大小与木珠相当)；然后是另一个塑胶盒；大小恰足以让把杓在里头捞珠子。 接下来的一小时里，实验在一片欢笑中开始了。尽管现场笑声不断，这场木珠实验却深刻。凸显出一项事实：经理人为员工所设下的标准，往往超出他们所能控制的范围。这项实验同时也显示出，如何用统计方法找出问题来源。 会场前端成了生产线，戴明博士自己则扮演可怕的工头。他严厉地宣布：“我们的工作是‘产出’白珠，因为顾客不收红珠子。” 他从听众中招募人员，加入生产线，并开玩笑的说：“女士优先。”他的求才启事如下：“本公司诚征作业员六名，需要高度热忱；检验员2名——因为本分司作业错误百出，冗员充斥；检验长一员——这是本公司唯一没做错的事——检验员独立执行计算，不需寻求共识。另征记录员1名，此乃重要职务……须具备书写及加法能力。因为他要负责登记姓名，并记录产量。”
管理寓言（10）之二 -- 作业员各就各位
有位男士走出来，到会场前端应征记录员。 戴明博士装出一副严厉的样子质问：“你会写字吗?会写数字吗?加法也懂?好，请就位，我会把你放在薪水单上。”他以类似的方式，录用了两名检验员和一名检验长。(他问的问题之一是：你会数数吗?你能从一数到一二十吗?那好，去拿张纸吧。)
接着他开始招募生产线作业员。“现在我们需要6名有工作热忱的作业员，学历不拘，但必须有工作热忱。好，我现在看到有一个人举手，请到前面来。1个，2个，3个，4个，5个，6个。好，都请到前面来。”
工作人员就位后，戴明博士开始讲解任务。他模仿工头的权威口吻说：“纪录员请准备上工。你随时可以开始登记检验员姓名。”接着对作业员说：“6名有工作热忱的作业员听着：你们不可以和检验员攀谈。你们的位置就在这里(身体往右挪)”又说：“记录员要有笔，我借给你一支，不过要记得还回来。好，先写下自己的名字。检验员、检验长、6名热忱的作业员，请各就各位。” 戴明博士逐一查对员工身份后说：“你们当中哪个人的素质能力是全体成员的平均水准?”他注视着其中一名作业中狄克说：“你是平均水准的那位吗?” 狄克回答：“应该是。” 戴明说：好!站这里，那么另外5人都在水准之上(听众大笑)。就按这个顺序排列。平均水准的那个人，叫狄克是吧?好，帕特、包伯、……不要太快，记录员没办法写太快。好，霍斯特、……等一下，全乱了，擦掉重写。
“顺序对我们来说非常重要。平均水准的人排第一，接下来是帕特、包伯。别急，别太快。再来是史帝夫、霍斯特、戴夫。”
名字依序记下来之后，戴明开始发号施令了：“你们要先经过3天的试用期，这段期间将会照样给薪。我将扮演工头。但既然这里其他人都不了解我们的工作到底该做些什么，我先亲自出马。我们的任务是‘产出’白珠子。”
管理寓言（10）之三 --红珠白珠落满盘
“这个地方是有规则的，在我说出之前，先告诉我，你们愿不愿意全力以赴?”作业员一致点头。戴明接着说：“程序是这样的，它们很明确，必须一步一步来，不可有任何改变。必须完全遵照程序，不准中途辞职。就算你们可能被炒鱿鱼，也不可主动提出。大家都听清了吗?” 戴明博士把两个盒子中较大的那个拿出来；里头混装着800颗红珠、3200颗白珠。他右手抓着大盒子说：“我们总共有两个容器，尺寸不同，一大一小。清楚吗?拿盒子时你们要抓住两个容器较宽的一边，懂吗?你们要把珠子从大容器倒到小容器，从最靠近的角落倒进去，距离保持‘5公分’。他特别强调‘5公分’，引来一阵笑声。他一边倒珠子，一边告诉听众：“我们的程序很严格。”他先把珠子倒到小容器，又倒回大容器，让两种珠子混合均匀。 “5公分!再倒回来。”他提高声调：“抓住两个容器宽的那一边，从最靠近的一角倒进去，这就是你们完成每日工作的方法。我们的一套工作程序是：每天取50颗，不多也不少。任务是‘产出’白珠子——我们的标准是50颗，红珠子白珠子都要算，但记住，顾客不接受红珠。
“你们把珠子倒进大容器后，要拿起把杓，插入珠子堆里。把杓不要晃动，以免红珠子掉了出来。假如红珠子掉在地上，就得停止生产。”他停顿一下说：“你们准备开始胼手胝足的干活吧!” 戴明博士继续示范。他把把杓插进大容器里，让50个洞都装了珠子。虽然实际操作要比表面看起来困难，不过每位“作业员们”最后都学会了。“把杓子往下推，推到底。拿出来，不要晃。”戴明博士在旁提醒。
他问：“你们自认为已经了解了吗?”“作业员”一致肯定地点头。
戴明博士开玩笑说：“我自己故意舀了些红珠子，好让你们知道它们长什么样子。” 他继续解释下一步：“带你的成果到一号检验员那里，他会大声把他算的数念出来。接着到2号检验员那里去，他会记下数字。检验长则比较这些数字。” 戴明告诉检验长：计算工作由你负责。假如发现数字有出入，其中必有一人是错的。你要负责找出来，并大声喊出正确数目。你认为工作交代得够清楚了吗?明白了吗?知道你不能有所背离的吗?我们的程序非常严格，正如我所描述的。假如你对算出来的数字满意，就可以让那位作业员离开。一定要对结果满意，才可以放人。然后，他便可以把当天的成果倒回原来取出的容器去。清楚了吗?现在，那位‘平均水准’的男士可以开始了。” 狄克抓起大容器，将珠子倒进小容器里，戴明博士大声吼着：“5公分!” 狄克把杓子挖进大容器内，努力舀取白珠子。戴明博士问其他作业员：“你们有没有认真看?注意看他是怎么做的。如果他捞到红珠子，看他是怎么捞到的。你们要避免重蹈覆辙。”
戴明转头向听众说明：“这就带来恐惧了……”
管理寓言（10）之四--红珠挣扎战
狄克装满杓子后，稍微倾斜了一下，让多余的珠子滚出来。戴明博士告诉他：“现在，到1号检验员那边去，静静的把他计算的结果记在纸上。然后，到2号验员那里去。检验长将会确定数目，并宣布出来。” 检验长保罗遵照指示，大声宣布红珠子的数目：“14颗。” 戴明博士故作烦恼：“多达14颗，我要说我们真是出师不利”。(全场爆笑)他把全部“作业员”聚在一起，对他们说：“我得让你们知道。我们的客户只收白珠子。所以我们的职责是：制造白珠子，而不是红珠子。14颗!”他语调哀凄。“这样一来，我们怎么立足。” 接下来轮到第二位帕特小姐。戴明提醒她：“5公分!慢慢来，不要晃。珠子会滚出来。把成果拿给1号检验员计算。” 听众听到数目是“17”时，纷纷发出不满的叹息。工头戴明看来更苦恼。他脸色阴沈沈的的对帕特说：“我要和你谈谈。我们要产出白珠子。你刚刚有没有注意看?为什么还是产出红珠呢?我真不明白。下一位!” 这回，第3位作业员马伯的成绩略有进步，只有11颗红珠。
戴明博士高兴的大叫：“哈!这就是我所说的改善了。不过，改善得还不够。”他转向其他作业员：“你们都看到了是怎么做的了吧?好，我们现在开始努力改善。这就是我们所需要的……持续不断的改善。” 下一位作业员史帝夫的成绩更好，只有8颗红珠。 戴明博士满意的说：“这才叫改善——持续的改善，好极了，这就是我们所需要的。改善之处愈来愈多。一次比一次好。” 但第5名作业员霍斯特的红珠却增为12颗。戴明博士责骂道：“这不叫改善!恐怕你弄错了。”他把注意力移到最后一名作业员戴夫身上说：“好，戴夫，现在你必须表现优异，把平均水准拉回来。”
戴夫的成绩是9颗红珠，是全部人中次少的。但工头戴明并不满意，他对作业员说：“我要告诉你们。我们的程序十分严格，不准有差异。但现在成果很差。我不明白为什么差异程度这么大：史帝夫八颗，帕特17颗。程序相同，进料相同，红珠也都占20%。这么严格的程序，照理说不应有变异才对，为什么却从8颗到17颗都有。不可思议，17是8的两倍多呢。”他以无法置信的声调重复：“不应该有变异才对。我们的程序固定，每个人都在相同的程序下工作，规则完全相同。身为工头，我只能说对你们的表现表示失望。”
管理寓言（10）之五--鼓励与施压
“现在，我们接下来继续‘第二天’的工作，还是由‘平均水准’的那个人先开始。身为工头，我希望你们能有所进步。” 狄克“第二天”捞到10颗红珠，比前一天的14颗进步。戴明博士恭喜他说：“狄克，这就是我所说的进步。” 下个作业员帕特只捞到5颗红珠，引来一阵欢呼，是目前最好的成绩。戴明博士以帕特为例，激励其它作业员：“假如帕特只捞到5颗，谁都可以只捞到5颗。超过5颗的教人无法理解。我们的程序严格，它们完全相同……只是周而复始。不该变生变异才对。”
巴伯6颗红珠的优异成绩，也受到称赞。接下来霍斯特11颗，得到“合格”的评语：“比昨天进步，既使只有一点点，但也不错了。”他对最后一位戴夫说：“你现在得弥补同伴的不良表现了。”当戴夫捞到11颗时，工头戴明斥骂：“知道吗，戴夫，你要为今天整体的成果欠佳负一部分责任。”他转向所有作业员说：“我们所需要的是更好的成绩。高层主管一直盯着这些数字。他们对我们的低产出非常不满。而你们的工头也无法理解为什么变异那么大，我不明白。继续加油吧。切记，你们的工作全靠你们的表现……不是保有工作，就是流落街头。全看你们了。我们可以让工厂继续开着大门，否则上级就要把工厂给关了。”
“第三天”帕特捞到八颗红珠的时候，工头有点失望。他说：“帕特，我不明白。昨天你只捞到5颗，今天却是8颗。这样的差异令人无法理解。没道理啊。记住——你的职位可能不保。” “第三天”将尽时，戴明把全部作业员召集在一起时，对他们说：“大家听着，上头一直在盯着这些数字，他们无法理解成绩为何如此低落。他们已经决定，除非‘第四天’能有显著的改善，否则就要关厂了。你们的工作能否保住，全看你们的表现。工厂已经入不敷出，一切就全靠你们了。要大大的改善才能继续。现在，我希望你们尽情工作。这也许是你们的最后一天了。”
作业员继续“第四天”的工作。当最后一名作业员戴夫捞到10颗红珠时，戴明博士大叹：“要在这里看到改善，真是太难了!我不了解为什么做不到零缺点。”其他人的数目，分别是5、9、6、10颗红珠。 戴明博士说：“上级一直注视着这些数字，他们非常不满意我们的生产能力的低落，已经决定关厂了。走出大门前，请各位顺道去领工资。谢谢大家。非常感谢你们的热忱。”
管理寓言（10）之六 -- 检讨满江红
始终认真记录着每位作业员红珠数目的记录员，在第四天结尾加总算出了数目，并计算出每人平均日产量，及全体的平均日产量。
左表是用投影仪放映出来的统计图表(略 )
工头戴明检讨成果，他说：“你们可以看到上面这些数字，这里有几次高于平均水准，几次低于平均水准。这是什么道理，我不了解。史帝夫是第一天的当日最优人员，帕特则捞到高达17颗红珠，是第一天表现最糟的一位；不过，第二天她只捞到5颗，是第二天的最优人员——虽然她第一天，是所有人麻烦的根源。”
戴明博士继续说的时候，听众开始掌握到若干基本讯息，那就是：既使员工使用一模一样的工具、执行一模一样的任务、才智一模一样，产出的结果仍会因时不同。戴明博士在假扮工头的过程中暗示听众：事实上，经理人不该针对员工无法掌控的结果责备他们。再说，不管员工人数有多少，总有某些员工的表现低于平均，某些高于平均。
管理寓言（10）之七 -- 计算公式演示
接下来，戴明博士说明如何运用一个简单的统计公式找出变异上下限。“现在我们来稍稍计算一下……目前产出红珠的总数是220，我们假设捞到一颗红珠子不会引来其他红珠，也不会排斥其他红珠；捞到任何一颗白珠子不会引来其他白珠，或排斥其他白珠。也就是说，我们假设珠子完全独立，不受其他同色珠子影响。”
首先，他将所产出的红珠总220，除以捞取珠子总次数(6个作业员做四天工作所捞取的总数)。结果我们得出每人日平均数为9.2。这个日平均数被称为xˉ 。
xˉ=220/(6×4)=9.2
其次，他计算每人每日捞到红珠的平均比例 pˉ——亦即捞到的全部珠子里，红珠子所占的比例：
pˉ=220/(6×4×50)=0.18
根据这些数字，我们再用公式算出“控制上限”(UCL,Upper Control Limit )及“控制下限”(LCL,Lower Control Limit)：
UCL/LCL= xˉ ± 3 /
（注：此处为根号）xˉ(1- pˉ) / =9.2 ± 3/ 9.2 × 0.82
“现在，”戴明博士说：“让我们来看看结果：没有人超越上限。虽有人试着这么做，也很接近了，却功败垂成。6个人共试了24次，每次都在控制范围之内。这显示我们的统计控制做得相当不错——可是我从来不使用‘完美’这两个字，因为根本没这回事。”乍看之下，图中( 略 )似乎存在着某个模式；也就是说每次只要连续有7或8个点高或低于平均数，就好像有一个模式出现。但戴明博士说：“我看不到有任何模式存在。眼前所看到的是一个常会遇到的，几乎呈’常态原因系统’(Constant Cause System)的情形。现在让我们来看看变异的程度。所谓的‘常态原因系统’就是，你在计算未来的变异范围里，存在着一定的稳定性。但让我们以最近的未来——我们所拥有的24次为基础视之，理应如此。虽然相关信息的确不足，但24次内确是如此。假如再进行另外48次捞珠，便可以加上资料，重新计算上下限，结果可能还是现在所看到的——虽然我也没有把握；因为没有人可以未卜先知，而实证资料永远不够完整。”
换句话说，如果在这套主导生产线作业的系统中，禁止改变，红珠的数目将会在控制上限下限之间波动，但不会超出界限。
管理寓言（10）之八 -- 理性的感受
戴明博士说：假如你以理性的态度预测，便能对别人描述你预测的根据在哪里，其他人也能据此批评。假如你说：‘我预测即将下雨’……这只是个人意见，别人无法据此批评，因为他人没有批评的基础。假如我列举出理论，也许你会想要修正我的公式，以求符合你的想法，这是很自然的。你有了这方面的知识，便有权如此做，也应该这么做。你知道什么是理性的预测吗?它是你所能描述、所能解释、人人都可以赞同或反对的方法。我们可以理性的预测：假如我们再进行另一次4天的实验，结果仍将落在上下限内。我们当然不确知是否如此——但再进行‘4天’，就会知道。我必须一再强调：由实验而来的证据永远不够完全。
“我看过凭着粗劣资料做出的精心之作。怎么找都找得出25%的误差，但没有人知道。根本没有人去考虑资料是否确实。”接着，戴明博士故意找碴，要求听众想想假如他们未曾看这场实验，会对结果作出什么预测?假设共有4000颗珠子，其中3200颗(80%)是白珠，800颗(20%) 红珠，则每日平均数 xˉ ，会不会落在某个特定的数字上?部分大胆的人推论：假如日产量为50颗；一段时间下来，红珠的数目应该为平均日产量的20%，也就是10颗。 台下有人稀稀疏疏的喊出“10颗”，回应戴明博士。 “我听到你们说多少?”戴明再问：“10颗?你们错啦。听着，这点很重要。你们没有任何根据就乱下结论。没错，全部珠子里，红珠占了20%——当然50颗里的20%就是10颗。但是，为什么你们会预测平均数 xˉ 会落在某个数字上?我没问你们是‘哪个’数字，只是说‘某个’数字? xˉ会落在某个地方是根据什么基础?为什么你们这么说?” “机率!”台下传出答案。“我们根据‘中央极限理论’( Central Limit Theory)。”
管理寓言（10）之九 -- 反复推敲求真相
“机率?’戴明博士大吼：“我们不谈机率。至于中央极限理论，我倒希望你告诉我那是什么玩意儿，我已经有55年没用过它了。我不想知道这些东西，但请你告诉我，你到底是什么意思?(台下大笑)‘中央极限理论?’把它丢掉一边去吧!那是我们教授统计时所遇到的问题之一。我们教学生错误的东西，还教得非常好。”
另一位大胆的学员提供了一个答案：“人口数必须平均掉。”
“什么叫做‘平均掉’?戴明回问：“什么是‘人口数’?我一辈子都没看过。” 传过来的回答是：“就是宇宙万物、全人类。”
“全人类?”戴明博士提醒他：“告诉我这是什么意思。我认为我们有必要好好想想，不要强不知以为知。现在大家继续告诉我，你们根据什么基础预测 xˉ会落在什某处?为什么?在我们今天早上进行实验之前，你们会预测 xˉ会落在某处吗?不会吧!我不是要大家发表意见。我不是提出某个东西请大家来检验。不是这样。你们不可以、也不应该做出类似的预测。 “现在我们既然具备统计控制的观念，所以我们可以说， xˉ会落在某个数字。我们不知道它会是哪个数字。而我们只有‘4天’，4天看起来似乎也可以找到落点——某处，某个数字。我们再看看资料。11.8；8.5；8.3；8.0……它们似乎有下滑的趋势，也许会朝某个数字靠近吧?我不知道。如果再实验4天，也许可以了解得更多。你们说 xˉ会落在哪个特定数字呢?刚刚听到有人小声说：‘对呀!对呀!’。你说对了。我认为会。现在告诉我，究竟会落在哪里?” “10。”同样的答案再度出现了。
戴明博士继续说：“你们现在说它会落在10这个数字，你们又错了。注意，这正是你们需要学习的地方。当然，我们每个人都在学习。但为什么你们说它会落在10呢?凭什么?你们毫无根据。我们目前为所拥有的证据显示，它不会落在10。数据呈现的是11.8；8.5；8.3；8.0的下滑趋势。你们为什么说是10呢?这是一厢情愿的想法。因为你们学习统计理论时，没有学到它的精髓，不知如何利用。告诉我，为什么会是10?”
一名听众坚称：“盒中有20%是红珠，所以应该是10。” 戴明博士答道：“应该是，实际却不是!你可以很清楚看出它不是。为什么你说是10。因为50的20%是10，而盒中20%的珠子是红的。假如你用这种态度经营事业，你就有麻烦了。” 讲到这晨，重点开始渐渐澄清。因为我们看到的平均数不是10，而是似乎还要低些。既然如此，必定有某些变数影响整个过程。 有位男士问：“变数是否不只一个呢?你只告诉我们珠子的颜色有红，有白。它们大小相同吗?”
戴明博士认真考虑了一下说：“大小不同?它们当然大小不同了。它们个个不同。你知道嘛。这又如何?这是否表示你已得到10以外的解答了呢?” “这么想是没用的!假如珠子与洞口不吻合，它们便无法计入样本中了。” “你说对了”他客气的告诉这位男士，然后转头笑问听众：“我为什么要绕一大圈呢?”
管理寓言（10）之十 -- 水落石出
“现在，让我换个方式问。你们想为什么红珠与白珠表现不同?为什么比例不是你们所说的那样，而你们却如此肯定?!对错误的事如此肯定，实在太糟了。这么做真的会让你陷入麻烦。告诉我为什么 xˉ可能不会落在10?而且可能离10很远?红珠当然和白珠不同。如果它们之间并无二致，检验员如何计算红珠的数目?红色和白色不同。任何化学家都可以告诉你，这两种色素有什么差异。对那支把杓而言，它可以感觉出红白珠子的不同。用手指去摸，感觉也不同。而且，红珠子比较大。你们中一部分浸在红色颜料中，再铺在桌上晾干。这样就有红珠也有白珠了。红珠较大也较重。然而，你们却想告诉我， xˉ会落在10，因为盒子里有20%是红珠。
“把杓很重要。我已经使用1号杓子30年了；我当年教日本工程师时就是用它。这支杓子每次平均可捞到11.3颗红珠，这是实验100次以上得到的数值。2号杓子平均可能捞得9.6颗。今天用的3号把杓，平均可能捞到9.4颗或9.2颗。
“假如你为工厂采购含灰量为9.6%的煤炭一批，结果抵达的煤炭中，含灰量高达11.3%，恐怕就要辛苦一阵子才能弥补损失了。我们在类似实验中用的机械抽样，永远无法告诉我们进料(在此处是红白珠)的实质内涵。
“假如我们所用的统计控制水准还算过得去， xˉ就会固定在某个位置——这项工作也许要花上一段时间(也许还要再花上另外‘4天’)。我们会建立起一套可信度 的。各位可以针对未来所需在这方面预作规划的。假如我们现在就必须计划未， xˉ数值大约可以说是9.2，但不能确定到底距此有多近。必须有相当大的弹性空间才行。”
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管理寓言（10）之十一 -- 结论
如同任何寓言一样，“红珠实验”也有其寓意：
----“变异”乃是过程的一部分。
----进行计划前，必须先预测人事物未来可能的表现。但任何测试(实验)过去的成绩表现既使颇具价值，还是无法准确。
----员工都在某一个自己控制不了的系统下工作
——既使他们努力尝试。决定成绩表现的是“系统”，而非“个人技能”。
----唯有管理阶层才能改变系统。
----某些员工的表现总在水准之上，某些总在水准之下。
戴明博士保证，任何人只要看过一眼，就永远忘不了他这个简单而“愚蠢”的实验。
“无论走到哪里，你都会看见红珠子。”
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