在线看书
管理书籍(21部)

一切行动听指挥:有效执行

  一切行动听指挥:有效执行

  一只表可以报时,两只表在一起怎样确定时间呢?

  在我服役的解放军“红一师”流传着这样一个红军长征时的故事:

  1935年,中央红军长征到了四川大渡河。在前有堵截后有追兵的情况下,如何能占领大渡河上唯一的铁索桥成为关键。

  在确定任务和作战时间后,毛泽东对林彪、彭德怀等众将领说:我们以聂荣臻同志的表为准,各部队天亮前必须到达指定位置。现在大家对表……

  对表既是解放军各级组织经常性的一种活动,也是解放军作战训练中必要的一个环节。在一个有效率的组织中,谁的表准并不重要,重要的是要明确以谁的表为准。这是组织能否具有效率的关键。

  在这个前提下,指定(授权)一只报时的表成为必然。

  解放军组织的执行系统是非常明白个中道理的。我们在观看军事题材的影视作品时,常看到这样一个经典镜头:无论是大战之前的总攻击、总撤退,还是小分队行动,最高军事指挥官在行动之前总要说:

  我们对表。现在的时间是……

  其实,这个时候,谁的表是天文时间已经意义不大。时间在整个执行环节中,已经成为服从于有效执行的工具。在军队中,有时为了保密,除去天文时间,作战部队还制定了自己特有的时间:作战时间或演习时间。而这个时间的确定(约定)权力,就在最高指挥官手中。

  我们发现,许多企业把执行中“时间”的确定机械化了。他们追求的是怎样确定准确的时间。其实,时间的准确与否是个相对的概念。

  我们可以套用一句俚语:

  说你的表准你的表就准,不准也准;

  说你的表不准你的表就不准,准也不准。

  当然,这里有个关键:谁有权说?

  当然是企业的所有者了。

  组织运行是个层级管理的体制,任何组织概莫能外。“一切行动听指挥”,要求组织成员能按组织规定和号令行动。但在一个多层级的组织中,这种号令是如何有效传达的呢?答案是:授权。

  企业作为赢利性组织,其根本目的是股东利益最大化。为达成这种最大化,企业的决策权力在代表股东利益的股东会,股东大会授权公司董事会为公司决策层;这里有个问题:决策确定了的目标,在组织运作上该由谁来执行呢?答案是:强有力的经营管理层。

  从这个意义上说,企业绝对不应该是议会方式的组织,而是一个类似于寡头的组织。

  曾做了几十年参谋总长,并三战三胜帮助威廉一世建立德意志帝国的毛奇,对军队统一指挥原则有极深刻的见地:

  (1)战争不能通过会议方式领导,必须有人说话作出决策;

  (2)参谋长以及指挥官的参谋仅仅是指挥官的顾问;

  (3)即使是蹩脚的计划,如果能彻底执行也比计划优秀但执行者犹疑不定要好得多;

  (4)必须在统一的作战原则下,鼓励指挥官发挥主动精神;

  (5)上级对下级的命令越少、越简单越好。

  一切行动听指挥,不仅靠觉悟、靠常识,更要靠制度。没有一个保证能够“一切行动听指挥”的制度,是不可能建立起能够执行的体系和文化的。

  为保证能够“一切行动听指挥”,解放军把管理者分为三个层级:

  第一,高层管理者。这主要是指担负集团军以上的将领们(军衔上,从少将到上将)。他们在军队中主要从事决策、引导、协调工作;战区以上的将领主要负责制定法规制度,并对实施起监督作用。

  第二,中层管理者。主要是师、旅、团的校官们(军衔上,从中校到大校)。他们在军队中主要从事计划、组织、沟通、治理等工作,在决策、监督等方面也起一定的作用。

  第三,基层管理人员。主要指营以下领导,包括连排和班长(军衔上,从少尉到中校,主体是士官)。他们主要执行、贯彻上级的指令,带领部属实现既定的管理目标。

  在组织建设上,纵向看,军队的组织有决策层、执行层和操作层,但每层的角色又是相对的:他们相对于下级,是监督层、决策层;相对于上级,又是操作层、执行层。

  在组织建设上,横向看,有参谋部、政治部、联勤部和装备部,他们保证和监督决策的落实。

  与此相对照,现代企业管理有四项基本原则:

  原则一:该谁干?这是组织管理中的首要问题。有的组织是先找到合适的人,再开展这项工作;有的组织是先让人员干起来,再分配合适的工作给“干事的人”。

  原则二:怎样干?作为组织,应该有自己的“规矩”、“操作手册”和“路线图”。组织是人群的集合,要让找到的合适人选有“操作手册”,并按手册操作,保持组织的一致性。

  原则三:干到什么标准?找到的人按照规定的方法,达到预定的目标(标准),是组织管理的目的。实施,则是组织的绩效考核。

  原则四:谁有权检查(向谁负责,谁有权听汇报)?谁是组织者(领导)?这是组织管理活动开始的基本条件。

  一位朋友在美国通用公司工作。他讲到一个情况:他报到的时候,人力资源负责人给他一张表,告诉他,向谁汇报(上级是谁),谁向你汇报(下级是谁),什么事情与谁协调(同僚是谁),以及每天需要做什么,每周需要做什么,每月需要做什么。然后问他:明白了吗?

  他说明白了。年底,人力资源部也是按上述内容考核。他感慨地说:越是大的公司,越简单。

  其实,这些清楚了,管理自然就到位了。

  华为今天的成功直接源于1996年开始的制度建设和全面优化管理。历时3年,1998年定稿 的《华为基本法》完成了华为对自身过去与未来战略的系统思考,并形成了严格的管理范围和决策程序。在中国,很少有企业能将管理制度上升到如此高度并给予坚决地贯彻执行。

  《华为基本法》虽然打下了管理制度化的基础,但具体怎样整体提升管理水平却令华为无从下手。由于缺乏经验,自己摸索无法在根本上获得突破,这迫使任正非反思:“毕竟我们没有做过世界级企业,没有经历过成熟管理是怎样形成的,只有花钱去买人家成熟的流程管理,实际上是花钱买经验、买时间。”

  在这样的背景下,1998年,华为下大决心,斥资5亿元聘请国外管理咨询公司,全面改造华为的流程系统。这是一次脱胎换骨的改造。

  他们首先从研发管理上开刀。过去,华为的研发体系经常出现两个后果:一是实用产品迟迟推不出来;二是摸不准符合市场需求的标准,产品一改再改,无法一步到位。早在1997年,华为已经尝试改革研发体制,专门收集过IPD(集成产品开发)研发管理方面的资料,让公司高层一次次地学习,但这种摸索并未带来多大的成效。1998年,华为聘请IBM管理人员为流程管理顾问,耗费巨资的IPD变革就此开始。2000年,任正非在华为干部大会上没留一点余地:“不学习IPD、不支持IPD的干部,都给我下岗!”

  简单地说,IPD就是把以前由研发部门独立完成的产品开发任务,变为打通全流程、跨功能的各部门联合运作。华为以前的产品开发都在中央研究部,现在改由“产品开发团队”来承担。每个产品都有各自的开发团队,由研发、生产、市场、财务、采购、用户服务等各部门抽调的员工组建,就像一个个创业型的小企业,全程负全责。

  IPD说来简单,但如果想让其真正全面实施起来,整个企业从结构到文化都要随之进行相当大的改革。任正非对这一点看得很清楚,因此,他把实施IPD放在“华为10年改良计划”的第一步。现在,华为所有的新项目都导入了IPD,牵涉到IPD变革的员工已占员工总数的70%以上。

  为了保证能够将国际先进的管理体系不走样地移植过来,任正非下了死令:“5年之内不许进行任何改良,不允许适应中国特色,即便不合理也不许动。5年之后把人家的系统用惯了,我可以授权进行局部的改动。至于结构性的改动,那是10年之后的事情。”这便是任正非著名的“三化”理论:先“僵化”接受,再“固化”运用,后“优化”改良。这种态度坚决的流程改善和制度建立,保证了华为至今在持续超常规发展中没有出现过大的管理失误。

· 推荐:抗日战争书籍 心理学书籍 茅盾文学奖作品

点击收藏 小提示:按键盘CTRL+D也能收藏哦!

在线看小说 趣知识 人生格言