权势之争在公司内部以多种形式出现，由于其中的情形起源于不同的原因，对付每一种情况都要用不同的方法。解决这些问题就要求运用一整套特定的处事准则，权势之争的形式包括以下四点：
1．煽动人与人之间的对立
人有一种倾向，把个人之间的冲突看成人格的争斗，虽然这种冲突完全可能是私人之间的。为了解决问题，你仍然需要超越你自己。例如：另一部门的一位新任命的主管对你采取一种寻衅的态度。你管辖的部门与那个部门工作关系密切，因而你意识到如果你不解决这一问题，彼此间的关系就会紧张。然而，当你试图直接与那位主管沟通时，你所得到的只是敌意。
内容简介：一个合格的企业主管，既需要有才智，又需要有直觉；既需要有理性，又需要有感情。最重要的是，你必须学会研究人。如果你真能理解别人，懂得他们 怕什么，希望什么，梦想什么，你将获得驾御别人的巨大能力。
西北大学出版社出版 理弘 张海生 著
第一章就这样成为优秀的管理者
对主管而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期下去对公司是有害的。因此，主管的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
--执行力是多种素质的结合
第二章管人是一门刚柔相济的学问
“人没压力轻飘飘，井没压力不喷油。”在有些情况下，给下属点压力是必要的、有益的。田径运动员在激烈竞争的压力下很可能比平时发挥得更好；演员面对观众进行演出，往往也比在排练大厅里表演得更出色。对于能力低的人，主管给他“吃点小灶”是必要的，但也不能因此而娇惯他们，让他们过于轻松。
--多点爱心与帮助
12．主管不要当"烂好人"
第三章驭人有方，揽心有术
消除你心中的成见吧，别再对你下属的那几次失败耿耿于怀，再给他们一次机会。坐下来，与他们恳谈，帮助他们分析犯错误的原因，找到症结，恢复他们的自信心，在你的言谈举止中充分表现出你对他们的信赖。只要他们走出消极的误区，一样能为部门创造佳绩，更何况失败的经历常常孕育着成功的希望。
--不以成败定夺人
23．摸准下属的心
第四章抓住职业生涯的黄金期
在任何机构里工作有成就的人都不会超出下面三类：开发人、执行人和协调人。在一个公司里，开发人的任务是开发新的产品，找到新的客户，从而扩展公司的业务并给公司带来源源不断的利润。执行人起着某种监督作用，比如说是公司的财务人员。这种人对过程进行监督，以确保公司获得利润而不是损失。协调人来协调以上两类人的关系。让他们保持高效的和好的情绪。这一类人通常是管理人员。
--做公司的灵魂人物
35．亮出自己，让众人注目
第五章创造和谐融洽的人际关系
在大公司里工作，博得核心人物的注意就是取得了战斗胜利的一半。这就是为什么你在公司的总部工作，要比在外设机构中工作好得多的原因。
你在摸索、寻找一个成功晋升的机会时，你会逐渐发现，高级上司之间已经形成一种微妙的关系。约翰·欧倍尔在登上IBM公司董事长宝座之前，曾是此公司创始人的儿子--汤姆·沃森的行政助理。
--如何争取到核心人物的支持
46．如何与旧同事相处
第六章做个耳聪目明的管理人
很多人总是在遭遇很大危机的时候，才想到要改变，但到了这一步已经太晚了，应该未雨绸缪，在最好的时候，发展最快、最得意的时候，就要考虑改变。一般人最可怕的心态是，习惯于某一种固定的模式，他们认为：“我过去做得很好啊！为什么要改变？”他们丝毫没有察觉，其实，失败往往就从现在开始。
--改变众人所循的规则
57．思维决定命运
第七章提升职业素质和人生境界
具备自我超越能力的人具有两项共同特质：一方面，远景对于他们是一种召唤和使命，而不仅是一个美好的构想；另一方面，他们把目前的真实情况看作盟友而非敌人。他们学会如何认清以及运用那些变革的力量，而不是抗拒这些力量。他们具有追根究底的精神。
--学习能力是管理者的基本素质
68．培养自己的领袖气质
第八章精通职场做人的奥妙
所谓“旁观者清，当局者迷”，对当事人来说看不清楚的事情，旁观者往往看得一清二楚。今天，你看到了别人的缺点，先不要高兴，想想自己有没有同样的毛病，有则改之，无则加勉。更重要的是要以一种悲悯的心情来看别人的缺点，要帮助他、改正他，而不是看着他“出丑”或“完蛋”。
--展现人格的力量
80．展现人格的力量
第九章你不可不知的管理权谋术
老子的无为而治并非只是单纯地无所事事，什么都不做，什么都不说，什么都放任自流。在事事都管和无为而治之间，有着深刻的辩证的和权变的思想。无为而治是一种棋高一筹的超越，它是一种完全包容人，却不使其意识到被领导、被驱策的方法。
--如何实现“无为而治”
92．与下属不能称兄道弟
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