有人说：“失败的原因或许各有不同，成功的关键却是相同的”。纵观那些取得了巨大成功的部门主管，尽管其部门规模有大有小，无一不是将“善待员工”的思想贯彻于部门管理活动的始终。
1996年5月，因为一件突发事件，安吉伯被任命为美国德州仪器公司首席执行官，短短三年时间，他便使公司的营业收人增加了4到5倍，公司股票的市值则差不多翻了9倍，从90亿美元猛升至800亿美元。谈起自己的管理经验，安吉伯总结的其中一条就是“培育每一个人成为管理者”。他说：“作为一个好的管理者，首先，要有清楚的战略，让每个人都知道你要去哪里，知道你的目标是什么，当然你要很好地与别人进行沟通；其次，要让别人追随你，相信你的策略，做一个有自信的领导人；第三，要建立你的执行能力。”“作为首席执行官，面临的一个挑战就是继续发展自己组织的领导阶层，要注意给他们一些不同的经验，来驱动员工做一些事情。一个首席执行官最重要的任务之一就是要让每一个人都成为管理者。”他同时认为，一家公司保持让自己不犯官僚倾向，是一件很重要的事情，“你要让人们去订自己的一个规则，你策略地去听，你可以指点一下方向，然后让员工去做自己想做的事情，不要规范他们，但要衡量他们的长期结果，他们必须取得结果，这是避免官僚的一个很有效的办法。”
“对待你的员工一定要很诚实，要有一致性，不能朝令夕改，一定把你的心拿出来给他们看看，要心心相印。只有在这种情况下，他们才会跟着你走。所以，作为管理者，你不能命令他们，要让他们感到愿意为你做事情。”他还指出：“你必须让员工在公司里工作时感到非常愉快，否则他们不可能让客户感到愉快。因此你必须照顾员工，告诉他们你将带领公司朝一个什么方向去走。一个人不能做一切事情，要营造一种氛围，让员工自由发挥，这样他们会为公司做出一些贡献。”
在我国也同样存在着以“善待员工”而成功的典范，浙江宁波的一家公司就是其中之一。其总经理在奉行“能者授职，功者授禄”用人信条的同时，改变上对下的“人治”管理为上下平等的“共治”管理。新员工一进厂，想干什么、能干什么、怎么干，由自己定。企业希望各级员工都能独立思考问题，以主人翁的态度走上岗位。此外，公司还实施“请进来，走出去”的办法，与国内著名的科研机构、大专院校“联姻”，建立研究所、人才库。一些高级技术管理人员“离土不离岗”，加盟公司，使企业各方面急需的优秀人才得到缓解。抓住这一点，变劣势为优势，后来居上，从而在市场中赢得一席之地。
其实，从部门主管的角度来看，善待员工等于善待自己。
有的部门主管对员工极为苛刻，今天看着这个不顺眼，明天又认为那个应当“滚蛋”，似乎天下就他一个人是有用之才。任何人才到他这里，都难有所作为。在此，奉劝这些管理者学学战国时齐国的孟尝君，用人用其长，别只揭其短。孟尝君相齐数十年无祸，在很大程度上得益于他善用人。他不仅结交诸侯显贵，而且还与三教九流的人都成了朋友。即使“鸡鸣狗盗”之徒，也能派上大用场，发挥其长处为己所用。
部门主管若给员工以关心，员工就会回报部门主管以忠诚；部门主管若想员工之所想，员工必为部门主管排忧；部门主管若不把员工当人看，员工岂能把部门主管当作人？部门管理是把部门主管和员工结为一个利益共同体。可以说，一损俱损，一荣俱荣。有的管理者却不明白这个似乎很浅显的道理，他们很刻薄地对待员工，自以为掌握着员工的命运，结果对员工伤害很大，给自己造成的损失更大。
关于纳贤用能的重要性，如今已极少有人视而不见或犹豫不决了。问题只是，如何才能用活和用好人才，善待人才就是其不算技巧的技巧。
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