在线看书
管理书籍(21部)

14.以柔克刚,大度化解冲突

  凡大型水库在每年的汛期时都要开闸放水冲沙,如不及时开闸放水,就会导致溃坝或泥沙堆积使水库水面上升。在人际关系中,人的心理也是如此。主管与下属的冲突可能起源于下属的某种不满和怨气,心理的“水库”积累怨气太多,必然会发泄出来。因此,当下属有怨气要发泄时,就要采取一定的方式让他发泄。有沙不冲会破坏水库,有怒气不泄会憋出心理毛病。即使下属在发泄的过程中有过激的言辞,也要让他发泄完,然后再选择适当的时机与合理的方式与之沟通,帮助他分清是非、对错。同时也要反思自己的工作方式有哪些不足,与下属诚恳交谈。通常来说,一个人在发泄完怨气后,心境会平静下来,容易沟通。

  主管与下属的矛盾或冲突一般来说不是突然产生的,往往有一个由潜到显、由小到大的过程。辩证法告诉我们,任何矛盾的产生都与特定的时空条件、事件性质有密切的关系。因此,主管要放弃简单处理冲突的刚性方式,及时、周密地掌握各方面情况,找出冲突的根源,根据具体情境、具体人员、具体事件,采取灵活抗议法及时处理冲突。具体做法是:

  1.化解冲突于萌芽状态

  在任何一个公司的领导活动中,皆大欢喜是不存在的,冲突与不满时常都会发生。有效的主管必须运用他的权威和影响力及时并合理地处理这种冲突,消除下属的不满。

  组织内部发生冲突不一定是坏事,它使组织的一些潜在矛盾暴露出来。但是,冲突给正常的工作秩序造成不同程度的危害,对组织目标的实现起负效应影响。当人们普遍就所关心的问题有了较偏激的反应时,就会形成一种从众心理,其突出特点就是情绪色彩浓厚,相互传染快。这些情绪色彩显现在外,就是对有关主管产生较强烈的对立情绪,特别是当一部分人的要求得不到满足时,这一特点就更加明显。主管如不及时加以疏导,这种对立情绪就会恶化并引发冲突。因此,可采取以下步骤进行疏导和处理。

  步骤一:及时沟通信息,在矛盾气球爆破之前先放气。矛盾不断激化的一个重要原因,是下属不满意的地方太多,若压着不能讲,问题长期得不到解决,就像高压锅一样,持续高温又没有出气的地方,到一定程度非爆炸不可。

  步骤二:冲突发生后,要迅速控制事态。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻,先暂时“冷却”、“降温”,避免事态进一步扩大。然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。

  步骤三:及时阻隔信息,避免流言的影响。作为主管,应把握好各方面的思想情绪,做到该畅则畅,该阻则阻,从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。

  2.以大度化解矛盾

  古人言:“宰相肚里好撑船”。主管凡事让三分,可为自己今后的工作做好铺垫。在经历了以上三个步骤控制住事态以后,主管就要分析对立和冲突产生的原因、作用、后果以及如何转化,为进一步的思考处理做好准备。下面的建议在消除对立状况时可参考使用。

  (1)别人对自己是否有恶意?很多时候,其实别人对自己并没有恶意,而自己却以为别人在故意跟自己作对。

  (2)自己没有误会对方吗?我们在看一个人的时候,常会因所看到的某一部分现象而产生误解。如果是这样的话,重新调整自己的视角,问题就好解决了。

  (3)是不是完全不了解对方而自己妄加揣测呢?如果是这样,就要努力去了解对方,与对方沟通,这样可以避免不良冲突,或在冲突刚起时就通过双方的沟通予以消除。

  (4)产生对立的原因何在?事出必有因,如果能找出具体原因,就能对症下药,消除对立。

  (5)对方的真意在哪里呢?是个性使然,还是一时的兴起?努力从对方的表情、态度、说话的语气来了解其本意。

  (6)真的不对立不行吗?如果是会影响组织利益或规章制度不允许的重要事情的话,就必须断然予以否定。但是,如果为了微不足道的小事而对立,那是多么愚蠢!

  (7)互相对立对彼此有什么好处?如果能不只考虑到私人利益,而以更广泛的立场来思考的话就好了。不良的人际关系不只损害到自己,我们也要为对立而造成别人不愉快而负责任。

  3.动之以情,晓之以理

  不良冲突往往伴随着情绪上的对立,如果一个人和主管有意见冲突,对主管无好感,主管就是搬出最严格的逻辑学也无法使他同意,因为情绪己遮蔽了他的理智。一个人一旦有了自己明确的见解,他是很难被迫改变自己意见的,但如果主管首先动之以情,缩短感情的距离,诚恳谦虚地诱导对方,就可以使他们改变主意。

  在美国工运史上,领导者较早懂得以诉诸感情的方式对待罢工者的,是福特汽车公司的一个经理。当福特汽车公司2500名工人因要求加薪而罢工时,经理布莱克并不发怒、痛斥或威吓罢工者。事实上,他反而夸奖工人。他在克利夫兰各报纸上登了一段广告,庆贺他们“放下工具的和平方法”。看见工人纠察队没有事做,他买了很多棒球和球棒让工人们玩。

  布莱克经理这种讲交情的态度,就是在感情上接近对方,使得对方愿意接纳自己。人是社会动物,都是讲感情的,那些罢工的工人借来了很多扫帚、铁锹、垃圾车,开始打扫工厂周围的废纸、火柴棍及雪茄烟头。在劳资对立的情况下,想一想为提高工资罢工的工人们却开始在工厂的周围做清扫,这种情形在美国劳工斗争史上实是空前的。那次罢工在一周内获得圆满解决,双方未产生厌恶感和怨恨。

  4.冷静思考,善后解决

  在组织内部,上下属或同级之间对于解决问题的意见不同,或自我意识太强,都有可能引发争执。若团队久经磨合,大家坦诚相见,则争执有利于鼓励不同意见。但在很多情境下,事实往往不能如愿,争执常常会发展为争吵或冲突。如果发生这种情况,请从以下问题入手,思考解决问题的办法。

  (1)事态为什么会变成这样?找出产生对立的原因。

  (2)为什么自己要那么坚持?试想这是不是值得钻牛角尖的小事呢?

  (3)对立为何要如此坚持?是为了名还是利呢?努力找出原因。

  (4)自己的主张真的正确吗?下属如此坚持自己的意见,是不是因为主管自己的主张有缺陷呢?还是自己坚持错误呢?

  (5)有必要固执己见吗?如果能退让一步对双方不是都很好吗?

  (6)自己的表达方式是不是有问题?即使自己的意见是正确的,但如果表达方式有了问题,就会伤了下属的自尊心或让下属很没有面子。所以要改进自己的沟通方式。

  (7)即使说不过别人,也绝不表示你就输了。若反而拼命反对对方的观点,不过是白白浪费时间而已。

  (8)把下属当成敌人后,结果会如何呢?无时无刻不讨厌着对方。但想想看,这又能给双方带来什么好处呢?

  (9)要怎么做才能平息争吵呢?可以试着改变说话方式,承认对方的立场也有好的一面,并且将这个想法传达给对方。

  (10)想办法给对方一个台阶下,或者自己找一个台阶下,若双方都明白对方想退一步的话,往往会产生好结果。

· 推荐:抗日战争书籍 心理学书籍 茅盾文学奖作品

点击收藏 小提示:按键盘CTRL+D也能收藏哦!

在线看小说 趣知识 人生格言