□处理好策略与执行的关系
有不少企业的领导者都存在一种认识上的误区，他们无意识地将目标与策略、步骤、方法、措施等同了起来，认为自己制订了企业的发展目标，就等于做好了实施策略、步骤、方法和措施的保障。正是这种错误的认识造成了企业执行力的薄弱。目标只是企业的发展方向，是一种主观的愿望，而如何采取一些恰当的方式来达成这些目标，才是保障执行的策略、方法和措施。仅仅依靠目标是无法推动员工有效执行的，因为每个人对如何达成策略目标的理解是不同的，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成企业目标在执行过程中的巨大偏差。
所以，执行力的关键在于保证企业员工行为的一致性，而这种一致性并不是来自于目标，而是来自于正确的策略、方法和措施，这是作为企业领导者面临的另一个重要问题。很多企业的整体策略、方法和措施都在领导者一人的大脑中，平常都是通过领导者与员工之间的沟通来推动执行的，这就存在一种状况：经常沟通的员工容易理解领导者的意图，不常沟通的员工只能依靠自己的理解来行事，其后果自然会造成很大的偏差。问题在于，依靠口头沟通的方式无法将策略、方法和措施正确转化为一致的行动，企业必须要通过规范化的形式来完善执行体系，保证企业每一个员工都能够按照正确的策略、方法和措施来展开行动，不能按各自的理解来做事。
企业经营要想成功，正确的目标与有效的执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。企业领导者亟待重新审视角色定位，改变过去是“策略上的巨人，执行上的矮人”的角色定位，增强自身和企业的执行力。
1．企业领导者必须具备相当的执行力
“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出企业领导者的角色定位。领导者的角色不仅仅是制定战略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果企业领导者认为做管理工作不需要自己去执行与推动，那么其角色定位就有问题。培养执行力是领导者角色定位的观念变革。企业领导者的亲力亲为能够弥补战略的不足，也便于在执行中发现规划中存在的问题而及时做出调整。从这个意义上，我们说执行力是战略实施乃至企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思企业领导者的角色定位--不仅要制定战略，还应该具备相当的执行力。
2．领导者需要一手抓战略，一手抓执行力
再好的战略也只有成功执行后才能够显示出价值。因此，作为企业领导者必须既要重视战略，又要重视执行，做到一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬！战略和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系，战略是企业未来发展的指南，而执行力则是企业发展的保证。
3．领导者是战略执行最重要的主体
许多企业领导者认为自己的角色定位主要在于描绘企业远景，负责制定战略，而具体执行则属于细节事务，不值得自己费神，认为这是下属的事情，作为领导者只需要授权就可以了。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是企业领导者最重要的工作。实际上，真正优秀的企业领导者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢地面对。“知易行难”应该是大家都明白的道理。企业领导者制定战略后也需要亲自参与执行，只有在执行中才能准确及时地发现战略目标是否可以实现，才可以及时根据执行的情况进行调整，这样才能够保证战略目标的有效达成。
4．领导者必须重视培养团队的执行力
企业领导者是战略执行最重要的主体，并非说领导者凡大小事务必亲自去做。领导者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，还必须重视培养团队的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而如何培养员工的执行力，是企业总体执行力提升的关键。
怎样提高员工正确做事的能力呢？也就是说，怎样使员工很好地理解企业的战略意图并且以正确的方法来执行呢？
首先，我们要清除一个误区，那就是认为企业战略只需要企业高层核心人物了解就可以，企业员工没有必要清楚的知道。我们不少企业的领导者都有这样错误的看法。其实，企业战略的实施需要全体员工的共同努力，所以企业战略不仅要让每个员工清楚的了解，而且还应该通过培训等形式不断加强员工的认可度，只有这样，才能保证企业战略的有效实施，才能保证全体员工都能够朝着企业目标共同努力。
其次，积极地对员工进行及时的培训。IBM公司拥有全世界最强大的销售团队和最完美的售后服务。为什么？就是因为IBM对公司的每位员工都要进行详尽细致的培训指导。在IBM，每一位表现优异的员工都要带领一名刚刚加入IBM的员工或者表现不佳的员工，对他们进行随时随地的培训指导。正是有了这样的机制，才使得IBM员工队伍具有非常强大的执行能力，保证了所有员工都能够不断地朝着公司的总体战略方向前进，不断地为公司创造着巨大的财富。
最后，对员工的工作业绩进行及时的监督检查。IBM前总裁郭士纳的一句话“员工不会做你希望的事，员工只会做你监督和检查的事”。我觉得这句话道出了管理的精髓。我们大家可以去想一下，如果高考取消了，还有那么多人愿意去学习吗？考试就是检查，同样的，我们也必须在企业里建立一个类似“考试”的检查系统。监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的关键的一环。许多企业的战略目标最后沦为口号，就是因为没有一套有效的、为实施企业战略服务的监督检查机制。
□灵活执行既定决策
在执行过程中既要坚持既定的决策也要把握一定的前提--当决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导都觉得改变原定决策是种无能的表现。而事实上恰恰相反，及时修正决策是非常明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，在执行过程中如何圆满地改变决策，其中也大有“艺术”可言。
1．选择一定的时机
如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。
一般来说，做出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，而且时间久了，人们也会渐渐淡忘你以前所持的态度。
设想在一次会议时你赞成某事，而会议刚结束准备马上进入执行阶段时，你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。
在你改变想法之前，经历的时间越长你的新决策就越显成熟，看起来又是经过了深思熟虑，而且时间一长，人们会觉得那是你做出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。
2．列出充足的理由
明确地罗列出你之所以改变决策执行的理由，别人就不会误认为你是朝令夕改。理由越多，大家就越相信你这样的执行不是草率的。这个道理再浅显不过了，可是许多领导却只凭直觉妄下断言。当手下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如：“因为我想这么做！”或“我愿意！”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的领导的形象。
总之，当你自己都说不清楚为什么要改变执行路线的时候，最好不要急于改变自己的想法。
3．不妨试着做一次武断的执行
假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着做一次武断的执行。显然，这样的执行一旦实施，肯定会招来一片质疑声，可对你来说理由总归是有的。
也许你手头掌握着一系列事实促使你改变执行方案，可现在时机未到，还不能把它们公诸于众；也许这样的执行会损害部门的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资；也许这完全是个根据事实推测出来的结论。在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变执行的艺术，那么偶尔武断一次也无伤大雅。
□执行力是多种素质的结合体现
对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。对一个特定的领导者而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，然后坚定不移地完成”的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。
因此，领导者的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的体现。“领导说啥，就是啥”的盲目服从；不计后果、不顾大局的冲动鲁莽；说一不二、大搞一言堂，对待下属的简单粗暴等等，都不是我们需要的执行力。这样做只会使我们陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。
领导者要表现出有效的执行力，至少要具备三方面素质：思维能力、团队精神和坚韧性。
1．思维能力
思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其拆分成更小的部分，通过一步一步符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。
执行力要求快速行动、简洁明快。因为当代世界，速度已经起主导作用，速度就是一切，快慢决定成败。
但是，快与慢是辩证的，是可以相互转化的。我与一位通信技术专家的朋友交流，他说：刚工作时，点子多，出方案很快，但慢慢胆子越来越小，搞一个方案，思前想后，迟迟不敢出手，对一个领域大彻大悟了，出手又快了。我本人也有类似的体会：刚做管理咨询顾问时，一晚上就可以洋洋洒洒出一个方案，对一些老顾问的“磨磨唧唧”很不以为然，但经过一些挫折后，胆子也小了，想得多一些，说得少一些，下手也慢下来了。快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，或仓促地抢在规定时间之前马虎地交差了事，或者允许任何人为了抢速度而降低质量标准。
2．团队精神
团队精神不仅仅是对员工的要求，更是对领导者的要求。团队合作对领导者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因之一是领导者和同事、下级处不好关系。
对领导者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期下去对公司是有害的。因此，领导者的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
领导者的执行力不能只是个人的行为，而必须是整个团队的行为。因此，领导者的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。团队精神还应超越企业内部，包括我们的合作伙伴--供应商、分销商、业务外包商、广告代理商、增值业务开发商、咨询培训机构等所有的合作者。
3．坚韧性
坚韧性指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务，或在比较大的压力下坚持目标和自己的观点。
坚韧性首先表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。“不以物喜，不以己悲”，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨在《战争论》中有一段很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。
其次是在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪状态。例如：有较强的耐受力，能够经得起高强度的体能消耗；面对别人批评时，与同事、领导和客户发生冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。
最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方法消除压力或消极的情绪，避免自己悲观失望的情绪影响他人。
总之，领导者的执行力是多种素质的结合和表现，其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现。
□有效执行的七个步骤
执行力的意义来源于正确的策略：过程(执行)的意义在于把事情做正确(结果)，策略决策的意义在于做正确的事情。显然策略正确是至关重要的。设计合理的战略(策略)流程与营运流程，让策略适合于竞争环境的同时更加适合于执行。这就在一方面要求领导制定策略时要考虑这是不是一个能够彻底得到执行的策略，另一方面要求领导要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行相匹配。因此，领导制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能及时并准确地发现策略目标能否实现，从而能够及时依据执行状况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。如果领导角色定位错误把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行再调整则为时已晚了。为了更好理解这一问题，下面引用管理顾问萨嘉塔(RobertZagotta)提出的有效执行策略的七个步骤。
(1)量化愿景：宏大的愿景经常压得人喘不过气来，譬如“成为产业领导者”。有效的愿景是，能将企业虚无飘渺的梦想转换成可行的目标。因此，建立愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。譬如，5年内营业额从1．5亿美元成长到3亿美元。那么，营收多少是企业必须突破的里程碑？为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些步骤可以驱使管理团队思考企业处境，找出该做的事。
(2)用口号传达策略：策略本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号，传达策略的精髓，将策略融入员工的生活。譬如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情况下，打出的口号是“品质是优先要务”，清楚地让大家知道策略目标。
(3)规划结果：企业喜欢利用管理工具(如平衡计分卡)来衡量重要指标，作为警讯之用。这个方法的缺点是，若指标显示未达标准，大家便开始慌张，并未与解决问题的执行办法连接。解决这个问题的方式是，把策略衡量方法改为目标承诺(businesscommitment)，清楚描述在时间限制下，可衡量的特定行动与结果。举例来说：“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，第四季能产出500万美元的额外收入”，最后再指派一位负责人，全权负责这个策略目标。
(4)规划你不做的事：阻碍策略成功的重要因素是，员工认为新策略是额外的工作。对原本就感到工作繁重不堪的员工来说，只能草草了事，因此，企业策略不应该增加，而是取代，把无需完成的策略取代掉。如此一来，员工做事时也不会失去焦点。例如，戴尔电脑(Dell)退出零售市场，转战直接销售，成为业界翘楚就是一例。
(5)开放策略：过去，策略都只掌握在高级主管的手里，开放策略让员工明白，什么工作才符合策略需要。同时，高级主管也要将绩效评估的标准与策略结合，否则策略执行最后很容易失败。
(6)状况与进度自动化管理：高级主管平均花在掌控工作进度的时间约是65％，实际上这些宝贵的时间应该花在重要决策上。企业应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况，并了解进行的活动是否偏离策略目标等。此外，网络工具能预先控制风险，譬如，提醒主管限制网络事业的开支或针对高利润顾客需要推动行销活动。企业主管若能掌控这些资讯，就可以省下许多时间。
(7)建立执行与策略之间的良性循环：策略管理就是管理策略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是为了了解哪些活动在轨道上运行，今天有哪些工作是重要的，外部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。主管必须掌握：哪些趋势转变了？这些趋势与企业的策略是否相违背？该采取什么相应措施？只有内部资讯与外部资讯相结合的情况下策略与执行之间才能良性互动。
□执行力差的六个原因
企业的发展速度要加快，规模要扩大，管理水平要提升。除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有好的执行力。
企业执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏对应变操控原则的认知和把握；尽管尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人与事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。执行力不强的原因是多方面的，以下六个方面是在企业发展过程中经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先解决的问题。
1．领导者没有常抓不懈
大的方面是企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效；小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，领导者没有做好表率等。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起领导者的高度重视，凡是牵扯到领导者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
2．领导者出台管理制度时不严谨
没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效地执行。狼来了喊多了，等真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。解决这种问题可以从正反两个方面入手：一是选择反面典型，找一个能够引起他人警觉的人，严肃处理；二是树立正面的典型，通过范例告诉大家公司的意图，通常的做法是大力鼓励表彰先进等，以期改变执行者的意识。
3．制度本身不合理
我们经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。有些制度的出台是给执行者头上戴了一个紧箍咒，会增强执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式，甚至连有些本来很好的规定也受到了影响。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束员工，是为了规范其行为而不会成为一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。
4．执行流程过于繁琐，不合理
有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却可能多达4天之久。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心从而影响了执行的最终效果。不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关心从打电话投诉到具体执行完毕是多长时间。缩短非必要部门的中间审批环节，提高工作效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
5．在作业的过程中缺少好的方法
以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，每人负责一摊活儿，然后进行汇总。这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，却分散了作业人员的实力。再就是作业的时候每次都是从头去做，没有形成自己的作业工具模板。遇到有这样问题的企业我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大家的智慧先确定思路上原则性的问题，保证大家努力的方向不会错。方向比距离和速度更重要。二是在作业的过程中注意积累，建立自己的作业工具模板。比如企业要在某地招商，如果有标准的招商手册和程序文件，不用兴师动众就可以把事情办了。反之如果每次都从头开始制定就麻烦了，无形中大大降低了作业的效率和质量。正如同样是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比从山脚下开始爬的人早到山顶。
6．工作中缺少科学的监督考核机制
这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该由哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如企业中的管理真空或者管理重叠问题，这常会导致出事情无人负责的情形。后者是监督或考核的机制不合理。1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的现象。有位老员工说：原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，最后公司的衰败也就不可避免了。
□使员工保持最高的工作效率
员工的效率就是领导者的成绩，激发员工的执行力，使员工保持高的工作效率，是领导者成功的关键。
但是，许多主管常有一个错误的假设：一切都在自己的掌握中。这显然是不可能的。主管们惟一能够掌握的，或许就是自己的时间表(有时候，甚至连自己的时间也没有办法控制)。很多主管为了控制下属，只让员工做他能够控制的事情，以达到“一切尽在掌握中”的目的，这样的确可以不出什么差错。但是，这样一来，主管自己就会很辛苦、很累；而下属们则不再有自主性和积极性。
高明的领导者知道，下属既是自己的“爪牙”，也是自己的“心腹”。换句话说，下属分担自己简单的工作，同时也发挥他们的智慧，为自己排忧解难。如果你希望自己的下属发挥全部的潜力，比尔·盖茨总结的下面几点经验和建议是值得借鉴的：
1．告诉下属明确的目标和要求
很多主管不直接告诉下属自己的期望，却希望下属能够理解，甚至以为下属已经理解。要知道，即使再聪明的下属，也不可能知道你所有的期望，除非你明确地告诉他们。因此，提高下属工作效率的首要原则就是：告诉他们明确的目标以及相应的要求，防止下属出现花费宝贵资源而工作南辕北辙的方向性错误。
2．提供必需的资源
某人曾经有一段失败的工作经历。他的主管只提供片面的信息，使他看起来像个完全不能胜任工作的人。事实上，如果能够获得足够的信息，他一定能够按照公司的要求完成任务。在信息不足的情况下，他只能凭借现有的知识和获得的片面信息进行合理的猜测，结果无法完成任务的他只得辞职。
千万别对你的下属犯同样的错误。问他们：是否得到了足够的信息和资源？然后提供给他们所必需的一切。
3．解决下属不能够克服的困难
管理大师戴明说过，企业面对的问题中，有94％来自“制度”，而不是人。那么，在制度方面，你能够为下属做些什么呢？
你可以从两个角度来观察分析现有的制度：首先可以从“做事”的角度，也就是从工作本身出发，查看哪些制度实际上没有必要，甚至使工作变得复杂；其次，从下属的角度观察制度，有哪些制度束缚了他们的手脚？
总之，你必须运用自己手中的权力，使下属不受制于不切实际的各种制度，从而提高他们的生产力，也就是说，你可以改变并完善一些制度。
4．给予完成任务的下属奖励
或许你认为，完成工作是下属的本分或者工作本身就是最好的奖励。但有经验的主管都知道，提高下属的战斗力很大程度上依赖一些很实际的奖励措施，包括现金、红股、休假和升迁。
例如，设计一套科学的奖金制度，如果你不能用金钱奖励下属(或许你也无能为力)，可以用时间，当一名下属完成一项重要的工作之后，可以给他一定时间的假期……
最关键的，你必须清楚，什么样的奖励可以激励他们，同时，也不要忘记称赞，要大声、明确，而且不断重复。
□刺激下属的学习欲望
俗话说：任何人可以轻易地把马牵到河边，但是若马不想喝水，那么无论用什么方法也无法强迫它。指导下属提高执行力的情况也是如此。如果下属毫无学习的意愿，即使再强迫他，也不会有任何效果。
一般来说，惟有上司指导下属的欲望与下属学习的欲望一致时，下属才会愿意接受有关工作上的指导。可惜，目前的情况大多是下属不愿自动学习，或上司施教时虽懂了，但时间一长又就遗忘了，或者对上司的施教根本不理会。
看来，为使下属完全了解工作，最理想的方法是待下属有学习的欲望时再予施教。然而，现实往往不允许人们如此悠闲地等待。
因此，为了让下属尽快学习，而且是真心乐意地学习，就必须应用心理技巧。美国著名的拳击教练艾迪·汤姆先生，便采用了一种毫不费时的方法培育出许多世界级的选手：“当对方如此进攻时，你该如何应付？”此时，选手们便一边练习、一边思考应付的方法，并以动作来表示答案。
事实上，当对方被问及意见时，基于一种被尊重及意欲表现的心理，任何人都会加以认真地思考，提出自己的见解。即使最初的答案并不完全正确，只要重新发问，应该也不难诱导出正确的答案。当对方想出真正的答案时，势必感到欢喜异常，学习意愿也一定因此大为提高。因为答案乃是经过自己的心思考所得，所以必然终身难忘，同时他也必将按照答案去执行。
下属通常是沿着领导者的脚印前进的木匠或雕刻匠，在成为名匠之前，一般师傅只告诉他们：“看着做吧！”就是让他们自己跟着师傅摸索学习，学到的就是自己的。
在一般组织中，也常应用此方法来训练员工。例如，某大建筑公司在招入新进人员的第一个月内，根本不让他们做任何工作。这对于怀着雄心壮志进入公司的新进员工而言，感受又是如何呢？
“森田疗法”是日本的森田正马博士创造的，它对于治疗神经病症可能是目前最卓越的方法。
其中有一种称为“卧褥疗法”，是让病人住在单人的病房中，房内没有电视、收音机，甚至没有人与他交谈。即使到了用餐时间，护理人员将餐点送入之后，也一语不发地离去。他们除了睡觉之外，必须度过极安静、无聊的时间。
如此一来，病人便完全沉没在自我的领域中，面对自己的烦恼及苦闷加以思考并追根究底。有时甚至必须承受辗转反侧的痛苦煎熬。在迷惘清除再迷惘的过程中，他们终究会达到一种“悟”的境界。从此以后，逐渐恢复平静的心情。此法开始实施时，会使人觉得百无聊赖，非常想找点事做，而由原来极内向的，逐渐向外向发展，从而变得外向。最后，先让他们做一些轻松愉快的工作，再逐渐改变为一般的工作，效率往往倍增。
这就是利用了一个人的“饥饿感”，来引发其求知欲望的方法，其最终目的乃是将一个人的消极心态转变为积极的心理。如果把此种方法套用在培养新进员工方面，相信必有显著的效果。因为新进员工在初期必定仔细观察上司或同事们的所作所为。之后，他们会产生一种渴望：让我自己来，相信我也能做好。如此，便可培养出员工积极的心态和适合组织发展的观念与意识。
根据著名的克丁根实验即可得知人的记忆是不可靠的。该实验的内容如下：
集合40位心理学家，让他们观看事前未加以解说的犯罪影片。影片开始是一名农夫突然把门踢开，进入屋内，另一名黑人则手持枪械随农夫进入屋内。接着两人大打出手，黑人骑在农夫身上发射子弹，最后两人走出房间。该片长仅30秒钟，事后让心理学家们写出自己的观后记忆。结果，在40人中，只有6人明确地记录该影片的内容。换句话说，具有客观观察能力的心理学家，也竟仅有15％的人能够记忆事前没有解说过的影片！
由此可知人的记忆并不可靠。
因此，指导某人做事时，若能让他当场回顾复习，则可使之记忆牢固。毕竟，大多数人在听人谈话时，看似听得津津有味，其实，所能记住的却往往不足50％。
人的兴趣在于事发当时可能极为敏感，但事过境迁之后，通常只能有零碎的记忆。
所以，在进行教导工作时，不妨让听讲者养成作笔记的习惯。如此一来，即使时间再久，由于有所记录，仍可使被教育者保有对此事的兴趣。
一个积极学习的下属，常常是组织里进步最快、贡献最大的人。领导者应当善于教育每个组织成员都成为这样的人。
□培养员工的自信心和创造力
要做一名精明的领导者，就要调动员工的自信心和创造力，让他们在自信的气氛中创造性地工作，快乐地生活。在一个组织中，员工的自信与整个组织的士气密切相关，与他们的个人绩效紧密联系。自信心是任何一个具备良好素质的员工不可或缺的，也是说明一个人创造能力高低的重要因素，因此，为了增强员工的创造力首先要增强他们的自信心。
那么，到底在什么情况下员工才会产生自信心呢？当他们知道了过去不知道的事，完成了以往无法完成的工作，或者战胜了他过去无法胜过的人，那么他就会信心百倍，能力也会随之慢慢地增长。自信心的提高，会使一个人对自我的把握能力加大，这种自我把握能力是一个人对自己准确评估与预见的能力，它会在人的内心产生一种能动的力量，促使个人的完善和发展。但是一个人如果丧失了自信心，整个人就会显得萎靡不振、毫无活力，而且是永无长进。
作为一名领导者，在培养员工的自信心时，要注意到一个最大的“阻碍因素”，即员工的自卑感。不论哪个公司，总存在着几个有自卑感的人。一旦自卑感作祟，人们就会丧失自信，本身能力也会降低许多。有自信的人会不断地提出方案，踊跃地发言，做起事来非常积极。而有自卑感的人，因过于注重他人的言论，总顾忌着一举一动是否惹人注意，会不会受到他人耻笑，因此总不敢发表意见，老是以自信者的意见为意见，于是使自己愈来愈丧失自信，愈来愈自卑，最后竟然完全没有个人思想了。
自卑感是在与他人比较的情况下产生的，对凡事都不关心或者缺乏竞争观念的人根本就不会有自卑感。例如，某人在与资深学历或技艺精湛的人做比较时，如果输了，也不致产生自卑感，但在某方面赶不上同伴或者竟然输给能力较差的人，或者看到别人都有卓越的表现，只有自己默默无闻时，除了心中懊恼，就会产生自卑感、甚至丧失自信心。因此，领导者要指导员工克服自卑心理，树立自信心。要在本单位、本部门消除上述现象，必须从多方面切实施行。
1．使其早日适应工作与团体组织。如果无法适应就无法产生自信，这一点对新进人员尤为重要。
2．训练他们从事较高水准的工作。他们完成高水准的工作后，在兴奋之余就会产生自信心。
3．训练他们掌握自己解决问题的方法。只有依靠自己的力量解决问题才能产生信心。
4．赋予他们较高的目标让他们独立完成，他们若成功了必定会信心大增。
5．称赞他们。当人受到称赞时就会产生信心。当然，这种称赞应当是切合实际的称赞，否则会起到相反的效果。
另外还要说明一点，一个人如果过于自信，就容易变成自负了。个人应该了解自己实力到底达到何种程度。例如，下围棋的人大约都知道自己在多少段，公司内工作人员也能客观地评定自己的能力。但如果评判自己超过了本身情形，就会使得人际关系恶化或者心理愈加不平衡。
因此，领导者应准确了解员工的能力，给予公正的评价，也要尽量向本人说明其程度至何水准。如果他了解这一点，就不会有过分自信的情形发生。
自信可以提高个人的工作意念，过分自信却会使人变成牢骚专家，甚至降低工作意念。领导者一定要努力培养员工的自信性格，从而帮助员工时刻保持轻松的心态，敢于面对各种困难的考验和挑战。
员工有了自信心以后，再来培养他们的创造力就相对简单多了。
在红茶的故乡英国，一说到“茶”人们便很习惯地想到“牛奶红茶”。他们不是不喜欢柠檬红茶，只是因为先前一直没有“柠檬红茶”这种东西。
战后不久，美国加利福尼亚州经营水果的大企业森基斯特公司陷入困境，最主要的产品柠檬的销售量已经低到了极限，公司面临着严峻的破产危机。大家绞尽脑汁，最后想出一招：往红茶里加柠檬，开发一种新产品，没想到这种饮茶方法立即风靡市场。于是，由于害怕“赚不到钱而濒临破产”的公司在走投无路情况下的孤注一掷，却意想不到地给人们的生活增添了丰富的内容和亮丽的色彩。
日本人有在夏季伏天吃鳗鱼补身体的习俗，而实际上，这是江户时代鳗鱼铺的领导发明的一种促销方法。
这些故事的主人公--厂商们几乎都是在濒临倒闭的尴尬境地中绝处逢生，甚至峰回路转又开辟了一片新的天地。而他们成功的原因，无一例外地是仰仗于新思想、新观念的产生，仰仗于他们对于自身产品和经营观念的全新选择，仰仗于员工们无尽的才思和创造力。
毫无疑问，创造力对于一个企业来说已不再是一种发展的必需，它已演化成为生存的必需。在这个追求个性发展的信息时代，没有创造力的员工无异于“高价电脑”，所以，为什么不用真正的电脑顶替他的位置呢？
当然，也不能因为创造力不够而把一个员工辞掉。有意识地培养他们的创造力，是领导者们成本低、见效高的选择。现在就好好反省一下，你是否为他们做到了这些：
1．给予员工一个创造的空间
常言道：“巧妇难为无米之炊。”一个人再有能力的人，如果被一些客观条件束缚手脚，那么也只能是无能为力了。一个健全的企业，一定有一套固定的办事方法和规矩，这些规矩有些有利于工作效率的提高，有一些则弊大于利，它使办公手续繁琐和复杂，使每天重复遵守这些死条文的员工们透不过气来，严重影响了员工的工作活力。这是你需要为员工们提供创造空间的第一个方面。在合理的情况下对既成的规矩予以变通，仔细分析来自工作一线那些最有发言权的员工们的意见，减少条文的细节，不要墨守成规，正所谓“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”另一个要为员工们做到的就是不要以领导者的身份时时处处对员工们“光临指导”。而是给他们一些自主权，任由他们创造性地完成任务。对于聪明的员工来说，微小的差错也会使他们认识到其危害性并予以纠正。
2．鼓励逆向思维
曾经有人向一位商界奇才询问成功秘诀，“如果你知道一条很宽的河的对岸埋有金矿，你会怎么办？”商人反问他，“当然是去开发金矿”，那人不加思索地回答。商人听后笑着说：“如果是我，一定修建一座大桥，在桥头设立关卡收费。”听者这才如梦初醒。商人的高明之处就在于他采取了与正常人相反的思维方式，出奇制胜。正是由于大多数人都习惯于正向思维，才使逆向思维者得到的机会要更多一些，更容易获胜。还有另外一个例子，一位收藏家发觉市场上的名人名画价值不断攀升，已经超出了他的支付能力，于是就干脆低价收购大师们的“败笔”。数年后，他开设了这类博物馆，许多喜欢新鲜的游客都来这里猎奇，他因此发了大财。
3．鼓励员工幻想
人们常说：有幻想的人不一定成功，但成功的人一定曾经幻想过。因为只有这样，他才会有一个目标去追求。而那些整日碌碌无为、只求温饱的人，绝不会去幻想--他们甚至缺少幻想的勇气。
所以，作为领导者，你应该庆兴身边有一些满脑子怪念头的员工，要告诉他们你很欣赏他们的这种幻想精神，并鼓励他们做更多的实际工作来完善他们的构想，帮助他们在众多的幻想中选择其中的一两个进行更深入的分析。同时，你还要感谢这些员工将这种爱幻想的风气带到了你的部门和其他员工身边。最后，在部门大会上肯定这种精神，说明有价值的幻想并不是白日做梦，并希望员工们都拥有自己的幻想。
4．鼓励员工多多了解各个学科的知识
打好基础，开阔眼界。创造力是一种能力，它在生活中表现为瞬间的思想火花，但这种灵感的产生并不是偶然的。当一个学识广博的人被一个问题所困扰时，他往往会尝试运用他所掌握的其他学科的知识来解决问题，这也是一种创造力。
以上的内容如果你都做到了，那么你不愧为一位“有信心”、“有创造力”的领导者。如果没有，把这些当成你今后的工作目标，一定会让公司和员工都受益匪浅。
□提升下属责任感
责任感是人对某一具体事务的积极关注和心理投入，它往往外化为对某一负担或对某一任务的积极行为。责任感不仅是一种心理品格、道德素质和能力要素，也是推动人们工作的强大动力。下属的责任感越强，执行力越强，工作效率就会越高，对上级交办的各项任务就会完成得越出色，工作成绩则会更加显著。那么，如何才能提高下属的责任感呢？
1．明确目标
下属有没有责任感，常常与领导有没有给他们提出具体目标要求有关。因此在部门内部应该明确哪些事情是由领导者亲自去做，哪些事情则必须由下属做。对应当由下属做的事必须给他一个明确的概念和范围，在不同的时间制定不同难度的目标范围以及目标完成所需达到的要求。对应该由下属完成的事情绝对不要包办代替。
2．岗位轮换
许多人对一项工作干久了，难免会产生厌烦情绪；或者由于工作轻车熟路，对出现的问题容易掉以轻心；或是觉得自己水平较高，便产生自满情绪，不再深入钻研等等。对此，可以采取轮换岗位的制度，让下属从事一项新的工作，从而激发下属的责任意识。采用岗位轮换法必须注意三点：一是新的岗位和任务要适合下属的特点，要充分发挥其长处。因为对不适合下属的岗位或者下属无法承担的任务，不但会让下属陷入被动的境地，而且会给工作带来不必要的损失。二是轮岗不宜过于频繁。单纯为了提高责任心频繁变动岗位，则会让下属感到无所适从。三是把轮岗法与目标法有机结合起来。
3．竞争上岗
运用竞争上岗的方法，能充分发掘下属的潜能，激发下属的责任感。现在许多单位对中层骨干纷纷采取竞争上岗的办法，取得了很好效果，这就是一个明证。但采用竞争法特别值得注意的是，要做到公正、公平、公开，这样才能真正达到提高下属责任感的目的。
4．认真评价
在组织系统中，领导对员工的工作有着法定的监督、控制、指导等权力。对员工工作进行评价，是实现这种权力、推动工作前进的一种重要方式。对下属工作的评价要有着精当的指导性、强烈的启迪性和热切的激励性，从而使员工对自己的工作效果和能力有一个科学、正确的估计，进而明确自身的不足，找出努力的方向。如果对员工工作的好坏三缄其口，优点不肯定，错误不批评，实质上是对员工的不负责任。由于工作长期得不到领导者的评价，员工会认为工作做好做坏一个样，因而在工作上会出现松懈的情绪。使用评价法要注意三点：一要真心诚意，动之以情。二要准确及时。评价之前对事情的真相要了解，以免出现不正确的评价；对员工工作的优点要及时肯定，让其继续发扬光大，不要等到员工有了松懈情绪才想到要鼓励支持他。特别是否定性的评价，更要及时进行，避免其再犯同类错误。三要讲究方法。要因人而异，注意分寸和场合，注意语气。
5．率先垂范
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。因此，领导自己应首先做到有责任感。领导率先垂范应注意：第一，领导自己要做个有责任感的人。不要光说不做，而要以身作则，要求下属办到，自己要首先能办到。第二，领导要善于现身说法，利用自己的亲身体会加强对下属责任感的教育，提高下属对责任感意义的认识。第三，对自己的过失要敢于承担责任。对自己的过失不敢承担责任的人，不但会让下属失望，而且会失去威信，你将责任推卸给下属，下属同样会将责任推卸给别人。
6．施加压力
施加压力有两层含义：一是对需负较大责任的任务，要敢于给下属压担子，要充分相信下属能够把事情干好，能把担子挑起来。不少年轻干部成熟不快，一方面与自身素质有关，另一方面与领导不敢压担子、担心下属挑不起重担很有关系。二是应鼓励下属对其独立行为产生的结果敢做敢当。要善于抓工作的点滴情况，无论结果是好是坏，只要是下属的独立行为，就要鼓励下属勇于承担责任。
□执行的尺度、速度和力度
大部分领导者都乐于布置任务、做决定，但真正有效的领导者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的领导者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完善的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
目前企业的现实是，中间管理层经常执行力薄弱，主要表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。
执行力薄弱具体表现在以下三个“度”上。
(1)尺度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
(2)速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
(3)力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
分析以上执行力不强的背后原因，我们可以总结出以下八个方面。
(1)领导者没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。
(2)领导者出台管理制度与指令安排时常不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排得不到有效的执行。
(3)制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。
(4)执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。
(5)在作业的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解汇总。
(6)工作中缺少科学的监督考核机制。这里有两种情况，一是没人或没有监督，二是监督的方法不对而没有效果。
(7)培训中的浪费。很多企业都重视员工培训，从管理到技术，从技能到心态，无所不包，不切中要害的培训也是执行力的浪费。
(8)公司的企业文化没有形成凝聚力，或者企业文化没能有效地取得大家的认同。
对领导者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行，快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。研究发现，具有较强执行力的领导者无不具有以下几个方面的素质。
1．执行力首推速度
执行力要求快速行动，因为速度已经成为决定成败的关键因素。当然快与慢是辩证的，因为快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，并不是为了允许任何人为了抢速度而降低我们的质量标准。迅捷源自能力，简洁来自渊博。领导者的快速执行首先要建立在强大的思维能力基础之上。杰出的领导者能够不断探寻业务模式和事物的因果关系，能够尝试从新的角度(同事角度、客户角度、竞争对手角度、公司角度、创造性角度)看问题。
2．执行力以团队协作为基础
团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对领导者的要求，团队合作对领导者的最终成功起着举足轻重的作用。
对领导者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，即使得到了个人的成功，往往也是变味和苦涩的，长此以往对公司有害。因此，领导者的执行力绝不是个人的勇猛直前，孤军深入，而是带领下属共同前进。
组织的团队精神包括四个方面。
(1)同心同德：组织中的员工相互欣赏，相互信任，而不是相互瞧不起，相互拆台。领导者应该引导下属发现和认同别人的优点，而不是突显自己的重要性。
(2)互帮互助：不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主动地帮助同事。反过来，我们也能够坦诚地乐于接受别人的帮助。
(3)奉献精神：组织成员愿为组织或同事付出额外努力。
(4)团队自豪感：团队自豪感是每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成为战无不胜的战斗力。
3．速度、用心(责任心和工作热情)是执行力的关键
执行的速度及执行的用心是执行力的两大精神。
以发生在超市的一小小场景为例：一位消费者，在大卖场的货架之间徘徊，想找一罐高蛋白成份的洗发精，很高兴刚好看到一位服务人员在另一边整理货架。
“请问，我想找一罐高蛋白质的洗发精，请问可以在哪里找到？”
服务人员的反应可能有下列几种：
第一种：理都不理消费者，继续整理眼前的货架。
第二种：瞄消费者一眼，冷冷丢出一句话“不知道”。
第三种：客气地回答消费者“请你走到第三个货架，左转到横排第五个矮柜，你就可以看到洗发精专柜。”
第四种：服务人员立即停下手下的工作，聆听消费客户描述产品，随即带着对方到洗发精货架，拿下一瓶高蛋白质洗发精给消费者，同时说：“我想您会想挑选蛋白质含量高的产品，应该是对发质保养非常在意，我再推荐另外一种优秀的产品，您试试，它可以让您的秀发更美丽。”
上述服务人员的四种反应，大家都会说：“我要有第四种反应的服务人员”，因为有第四种反应的服务人员，贯彻执行主管教导的热忱、用心、积极、主动，是最高理想的服务人员。但是，回到现实社会，每一个人也都经验丰富，在大卖场里最常遇到的，大都是第二种或第三种服务人员。
其间的差异，正是来自于执行的速度及执行的用心。传递执行理念的管理阶层，要求的是执行之后的绩效，看不到员工执行的速度和用心程度，类似前述与终端客户第一线接触的客服人员，才是把管理价值机制加以彰显的连结点，而执行力的真正价值，就在此关键上！
□创建学习型组织
学习型组织为形成组织成员的共同价值观创造了极为有益的管理结构。现代领导无不把创建学习型组织当作其重要的使命来努力完成。
1990年在美国出版的彼德·圣吉的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》一书，于1994年经台湾学者翻译后进入内地。“学习型组织”这一概念也随之大为传播。“学习型组织”是一种科学的管理理论，它由“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团体学习”及“运用系统思考”五部分组成。“系统思考”是“学习型组织”理论的第五部分，是“学习型组织”的核心，为了突出它，该书定名为《第五项修炼》。该书进入内地后，逐渐为一些读者与组织所接受，于是，一些企业、城市和事业单位也相继提出了创建学习型组织的目标。特别是自从江泽民同志2001年5月15日在APEC人力资源能力建设高峰会议上提出“创建学习型社会”的号召以来，更引起了社会的广泛关注。
“学习型组织”是一种崭新的管理理论，五项修炼的融合能够使组织不断创新。组织惟一持久的竞争优势，是具备比竞争对手学习得更快的能力。过去讲竞争优势在人才，现在认为竞争优势在组织，从单个的人扩大到组织。现在强调团体、组织与团队精神。“学习型组织”的建立是一种艺术，是调动组织潜能的一种艺术。
“学习型组织”理论强调创新，它分析了传统思维方式的一些弊端后，提出培养能看出产生问题背后的结构(所谓结构是指系统内部诸要素之间、系统要素与系统整体之间的相互联系、相互作用)，并采取能从根本上解决问题的根本解或杠杆解(所谓杠杆解是以较小的代价获取较大回报的解，即“四两拨千斤”的效果)的能力。它开辟了一条从根本上解决问题的新路。“学习型组织”的“学习”并非指获取知识，而是培养如何实现生命中真正想要达到的结果的能力。
过去大多数组织进行的是单环学习，当发现错误时，改正过程依赖过去的常规程序和当前的政策。相反，学习型组织运用的是双环学习，当发现错误时，改正方法包括组织目标、政策和常规程序的修改。双环学习向组织中根深蒂固的观念和规范提出挑战，其提出的截然不同的问题解决办法有利于实现变革的巨大飞跃。
学习型组织具有如下特性：
(1)有一个人人赞同的共同构想和价值观；
(2)在解决问题和从事工作时，能摒弃旧的思维方式和常规程序；
(3)作为相互关系系统的一部分，成员们能对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考；
(4)人们坦率地相互沟通(跨越纵向和水平界线)，不必担心受到批评或惩罚；
(5)成员们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。
学习型组织中的成员摒弃旧的思维方式，相互之间坦率真诚，了解组织怎样运行，制定每个人都认同的计划与构想，然后共同工作以实现这个构想。
学习型组织的支持者认为这种组织是解决传统组织固有的三个基本问题的良方，这三个问题是：分工、竞争和反应性。
(1)专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且常常相互冲突的领域。
(2)过分强调竞争常常会削弱合作。管理层相互竞争以显示谁更正确，谁知道的更多，谁更有说服力；部门之间本应相互合作，共享信息，但它们却在相互竞争；项目小组的领导者相互竞争以显示谁是最好的领导者。
(3)反应性使领导者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新。
在机遇与挑战并存的时代，经济的发展呼唤学习型组织和企业。“学习型组织”，具有很强的学习能力，能够对变化着的环境做出快速而有效的对应策略。学习型组织的形成是以其组织成员的个体学习为基础的，没有个体的学习就不可能有组织的学习。在注重自己学习能力提高的同时，要通过变革来培养组织成员的学习能力，促使组织向学习型组织转化。
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