◆期望达成律
如果你当他是能够是或应当是的人来对待，他就会变成他能够是或应当是的那种人。
——歌德
我相信很多资历丰富的总裁都应该还记得20世纪70年代美国人抢购纸制品的景象。那时，谣言使人们相信纸制品即将面临短缺。虽然只是谣传，但这个预言很快导致了人们对这类产品的抢购。随着越来越多的顾客涌进商店购买纸制品，短缺很快变成了现实。
心理学家罗森塔尔调查过一个学校。他随意从每班抽三名学生共18人，将其名字逐一写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般人，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。
在心理学中，还有一个名词叫做“自我实现的预言”，它指的是个人有一个将要发生什么情况的信念，从而使可能的事情变成了现实。当你认为你的员工是怎样的人，他就会变成你认为的那样，因为你会以自认为的方式去对待他。
对员工进行分等的方法可能产生自我实现的预言。虽然我也同意不应该对所有的人都一视同仁，但是，将员工分成三等九级的方法会使你的员工无法做得更好，变成他可能是的那个人，他只能成为你口中的那种人。
是的，假如你想在人类行为方面取得伟大的收获（我是说500%地想，而不是5%地想），那么就得从根本上改变你对人的看法。你必须相信人是组织中最有价值的财产，相信他们有能力取得丰功伟绩，并且你必须帮助他们，让他们自己也相信这一点。换句话说，你必须在橡籽里看到橡树，必须了解帮助这颗橡籽变成高大的橡树的过程。
我说过，仅像旧有的模式所教导的那样善待人而且善用人还不够，其原因就在此。你必须帮助人们发现其行为具有的意义和成就。他们不想像牺牲品或小卒子一样被组织利用，他们想对自己的资源拥有管理权，想感到自己是在对有意义的事业作出自己的贡献。这就是你真正有动力有成就的时刻，这就是你真正解放了蕴藏在人们身上的、等待释放的巨大能量和创造力的时刻。歌德告诉我们：“一个人是什么样的人，你当他是什么样的人来对待，那么他仍将是什么样的人；如果你当他是能够是或应当是的人来对待，他就会变成他能够是或应当是的那种人。”
我访问过欧洲、南非、南美的一些地方，并遍访亚洲。我说：“与他们现任职位所要求的甚至允许他们发挥的相比，那些组织里的绝大多数工作人员具备更多的才能与机智、更大的创造力和进取心。在座的各位有谁同意这一点？”结果几乎所有的人都举起手来。
你必须相信人具有看不见的潜能，否则你只会得到他们现有的表现，即一如既往的业绩。而这不会让你在全球经济中抢占先机。
员工的生产力周期
员工的生产力周期？你也许听说过产品的生产周期，对经济周期也很了解，但却从来没有听说过员工的生产力周期。注意观察一下你的秘书或者你的任何一位下属，看看他们是不是在某些时段只做某些事，或不做某些事，他们是不是有些时候工作效率高，而另外一些时候却总是出错。
不管你信不信，员工们确实有自己的生产力周期。
莉娜是不会在星期五或快下班的时候打字的。事实上，她的工作方式自成一格，一周内每个时段该做什么工作都安排好了。
奥黛珊是生产部主管。她很少干涉莉娜的工作方式，除非有急事要办。
莉娜是不是一个很难缠的员工?奥黛珊有亏职守吗?
其实不是这样的。莉娜是她所在的部门少见的高效率的员工，而奥黛珊则是个成功的主管。莉娜很早就知道自己一周的生产力有高潮和低潮，她很清楚自己的生产力周期。除非有迫在眉睫的任务待完成，奥黛珊总是给莉娜充分的自由，让她把工作放在生产力较高的时段里去做。
若坦是莉娜的同事，她也是一个高效率的员工。她有自己的另一套高效率工作方式。若坦和莉娜工作性质类似，两人的能力各有所长，一周内工作情绪的起伏也大不相同，但她们都早就考虑到上述因素，知道什么时间做什么工作最好。
卓越的员工应该有机会建立自己的生产力周期，并且在合理的范围内以自认为最好的方式工作。有些人虽然承揽了很多工作，而且周一到周五做个不停，但他们的生产力是直线递减的。而奥黛珊、莉娜和若坦却能持续地维持相当高的生产力，因为她们不但根据自身的生产力周期拟订计划，且能从工作中获得极大的满足。大多数人认为，就长期效率而言，除了奥黛珊等人的办法之外，没有其他更好的办法能产生更高的生产力。
生产力高的员工，都有一个内在的“时间表”，这个时间表不一定很明显，但绝对是有的。不过这些员工也许不会直截了当地告诉上司他们“现在宁可不作甲报告”，因为他们“明天早上可以做得更好”或“现在是乙工作的最佳时机”。
除了直接和员工讨论他们的生产力周期之外，还有四种方法，可以使生产力周期发挥最大效力。
指派足够分量的工作，让生产力周期得以发挥。
假使一个员工只分配到一件工作，则他因时制宜的弹性便很小；如果发现手边有好几件工作，他便可以很技巧地安排时间表，在最适当的时间从事某件工作，并逐一完成。
给员工的工作期限尽可能地放宽。
生产力高的员工自会准时交差。他拥有的宽裕时间愈多，愈可能按自己的生产力周期来工作。通常当你给员工较多的时间以完成任务时，他会在比你预料的更短的时间内完工。
避免在下午或出其不意的时候指派工作。
生产力高的员工会自行利用他下班前的那段时间安排工作，以配合自己的生产力周期。
常常预告新的工作事项。
你必须给员工足够时间，让他依照自己的生产力周期重新拟订新工作的进度表。但如果你一向给员工很宽的工作期限，便不必再作这种预告了。
卓越的员工是能按公司或部门的需要调整生产力周期的。例如当公司规定要在四天之内做好一份重要的报告书时，卓越的员工能自作准备，在那四天中发挥必要的精力成功地完成任务。也就是说，在短期内，卓越的员工能调整自己的生产力周期以应付危机。不过，最好不要强迫卓越的员工长期改变他们的生产力周期，因为那样会搅乱他们的平衡，加重他们的负担，并使他们原先的高效率降低。
作为管理者的你也是有生产力周期的，毕竟你也是选择了现在的这个时刻来阅读本书的，不是吗？
◆加法法则
你只需知道员工能做什么就足够了。
减法法则的思维是：不能做什么，而不是能做什么；而加法法则的思维是：能做什么，而不是不能做什么。
在其他事上，用减法法则会给我们带来方便，但是对待员工却要小心点。我们应该使用的是加法：看到员工能做什么，而不是不能做什么。换一个说法，要重视员工能做什么，而不是不能做什么。
当你必须与某一员工在一起时，就应当努力发现他的优点。与其花费精神矫正他的缺点，还不如发挥、创建他的优点。
在前面，我们已提到加法法则和减法法则的含义。对于员工，加法法则的具体含义就是：选择人员和提升人员时，应考虑的是他能做什么；在用人时，应考虑如何发挥员工的优点，而不是如何减少他们的缺点。
在组织中任用没有缺点的员工的管理者，最多只是一个平庸的管理者。想要找到“所有方面都好”的人（你也可以用“完人”或“调教极好的人”或“通才”等来描述他），你最后只能找到平庸的人。而且，据我观察，似乎强人总有较深的缺点。这正如我们所知道的，有高峰必有深谷。我敢打赌说，没有人能在所有方面都强。与人类现有的博大的知识、能力和经验相比，即使是最伟大的天才也会不及格。就如“好人”而言，其实世界上本没有“好人”这个概念，问题是好在哪一方面。
一位经理如果重视别人不能做什么，而不是重视别人能做什么，并因此以回避缺点而不是发挥他人的长处来选用人才，那么他本人就是一个弱者。他可能看到了下属的长处却把它当成是对自己的威胁，尽管事实上从来没有哪一位经理因为他的下属很有能力、很有成效而遭殃。我们很多人都看过钢铁大王卡内基的一本或多本书。他的墓碑上写着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”当然，这些人之所以比卡内基更强，是因为卡内基发现了他们的长处，并应用了他们的长处。实际上，这些钢铁工作管理者之中的每一位只是在某一特殊领域或某一特殊工作上比卡内基更强，而卡内基是他们的一位有效的管理者。
好莱坞的很多著名女演员的脾气都不是很好，她们经常会发点小脾气，但是，她们依然拿很高的片酬，在屏幕上频繁出现。这其中的原因就是，假如发脾气对这位女演员能使自己的表演达到完美的话，那么剧组人员就是为受她的脾气而拿薪水的。
知人所长和用人所长合乎人的本性。事实上，所谓“完人”或者“通才”隐含着对人的最特殊才能的亵渎。人的最特殊才能是把所有的资源用于一项活动、一个专门领域、一项能达到的成就上的能力。换句话说，所谓的“完人”或“通才”的概念亵渎了人的卓越性，因为人只能在某一领域达到卓越，最多也只能在几个领域内达到卓越。
除非一个管理者能够发现员工的长处，并设法使他们的长处发挥作用，否则他就只能看到员工的弱点、短处以及员工对成果和有效性的阻碍了。当你对员工的长处视而不见，而只关注到他们的短处的话，你简直就是在虐待他们的才干。
发现员工的长处是为了成果。在选人用人时，管理者如果不先问“他能做什么”，那么我可以肯定的是，这位管理者的下属不会有什么值得称赞的成就，因为这说明他事先已经原谅了下属的无成就。
如果我们总是想着去克服人的缺点，组织目标就会受到挫折。所谓组织，是专门用来发挥人的长处，并中和人的短处，使其变得无害。对于那些能力很强的人来说，他们不必参与一个组织，也不会想到要参与一个组织，他们自己单干会更好。我们绝大多数的人，没有许多长处，不可能凭仅有的长处就能奏效，更何况我们还有很多的缺点。
但我们可以筹划这样的一个组织——使人的弱点只是他个人的瑕疵，被排除在他的工作和成就之外；我们可以筹划这样一个组织，使人的长处能得到发挥。一位优秀的会计师，他自己开业时可能会因为不善于与人相处而受到挫折；当他参加一个组织后，我们就可以使他发挥会计业务之长，把他不善于与人相处的短处排除在他的工作之外。
加法法则给我们的启示就是：如果我们只盯着员工所不能够做的事的话，我们的所得也就仅仅是知道员工“不能做什么”，换句话说，我们的所得实际上为零；而反过来，关注员工“能做什么”的话，我们就可以得到员工所“能做”的。这才是我们雇用员工、使用员工才干的要旨所在。
◆零和律（sum-zero）
厨师多了要坏菜。
——谚语
这本来是经济学中的一个概念，意思是，资源（或其他的任何东西）是有限的，一个人所占有资源的增加必然以另一个人的资源的减少为代价。不过，我在这里偷换了一下概念。我所指的不是资源，而是人（当然，很多人会认为人也是资源，而且是组织中最重要的资源，但我却觉得这是对人的不尊重，没有人愿意像金钱或其他的资源那样被使用） 。sum-zero，“sum”是“总和”的意思，“zero”是“零”的意思。我要说的就是“总和为零”。这在意思上也许同一句谚语更为接近：“厨师多了要坏菜。” 法国农业工程师林格曼的拉绳实验也能告诉我们这一点。他的实验是这样设计的：被试者被分成四组，这四组的人数分别为一人、二人、三人和八人。林格曼要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏的测力器分别测量拉力。测量的结果有些出乎我们的意料：二人组的拉力只为单独拉绳时二人拉力总和的95％；三人组的拉力只是单独拉绳时三人拉力总和的85％；而八人组的拉力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。
1＋1 下面的团队成员角色划分方法非常有效，我过去曾经用过，不妨推荐给你们：
超级明星。他非常热中于团队的任务，并且具备所有的技能，几乎可以百分之百完成任务。可靠的市民。他对团队的任务感到很满意，而且知道如何去做。尽管他可能没有很高的热情，但是在大多数情况下，他都能完成任务。
推诿的家伙。无论是出于什么样的原因——缺乏动力、时间或技能——他的任务很有可能完不成。
受训者。他对团队的任务很陌生，需要其他人手把手地指导和培训，只有这样你才能对他完成任务抱有信心。
失败者。工作无论如何都完不成，还是赶快找其他的办法吧。
接下来我要告诉你们的是如何针对不同的角色采取相应的方式。
超级明星。让他们自己去做，尽量不要干涉，否则适得其反。
可靠的市民。不要过多地干涉，但也不要认为事情肯定会完成。
推诿的家伙。尽快决定事情能不能完成。方法是从所有任务中选出一些让他去做，并检查完成的结果。如果能够完成，就成为可靠的市民；如果不能完成，就成为失败者。
受训者。让他做大部分的事情，保证可以让他成为可靠的市民。
失败者。需要对这个人采取一定的措施。如果不能有所改进就直接解雇，不要犹豫。
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