和谐管理中强调“无为而治”、“自主管理”，为了达到这一点，管理者就要让员工参与到企业的管理中来。让员工参与决策，参与企业规则的制定，才能让员工感受到自己是一个重要的人，自己所要遵守的是自己参与制定的规则，这样员工在工作中就会自动地维护企业的规则，而不是去破坏。而且，在执行决策过程中，因为已经对决策有了深刻的了解，就能够最大限度地节省资源，避免浪费，高效地执行。对于管理者来说，不但得到了最具实用性的信息，而且不必花费什么的精力就能够和员工之间建立起更融洽的关系。所以，让员工参与到企业管理中去，是达成企业和谐的根本所在。
“让棋子自己走”
专家们把员工参与的管理方式形象地称之为“让棋子自己走”，认为这种方式比传统的管理方式更能收集员工的意见和建议，更能发掘人才，也更能得到对企业决策有价值的信息。因为员工是管理者决策的最终执行者，对于管理者决策方案的制定也最有发言权。让员工在制定一项新的决策时参与讨论，表达自己的想法，并不会使管理者丧失掉权威，反而会使他们得到更多的尊敬和爱戴。因为当管理者把员工当作是一个有头脑的、重要的合作伙伴来对待时，员工们就会感受到被尊重，也就会在心底深处将管理者看作是能够了解他们心声的人。管理者在认真听取员工意见的过程中，还能够得到一些更具实用性的、由员工在实际工作中总结出来的经验，这样做出的决策会更科学。员工参与了决策的制定，就会对决策有深入的了解，不会产生理解错误。在执行决策方案时也会表现出更大的热情和信心，使方案执行得更彻底、更顺利。
一些世界知名的公司都创造了很多的经验，将员工参与的思想运用到企业管理之中。生产电子产品的美国惠普公司推行了“休一帕作风”管理，具体做法是，很少采用指令式的管理方法，而更多地采用目标管理。先由总公司制定某一阶段内利润、新产品研制、用户设想、发展计划等多方面所欲达到的目标规划，然后由各级人员根据这个规划尽可能详尽地制定自己的工作计划。个人计划一旦获准，员工在公司政策允许范围内便有很大程度的工作自由。这种做法也是员工参与的一种，实现了企业目标和个人自主的协调统一，发挥了员工的积极性和能动性。
美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇以雷厉风行的工作作风著称，他曾经以实行了最严格的管理制度“六西格玛”而出名，但就是这个以严格闻名的韦尔奇还推行过一项“全员决策制度”，让那些平时没有机会互相交流的员工与中层管理者一同出席公司决策讨论会。这个制度对于大型企业来说，好像会造成效率低下，但在实际运行过程中却恰恰相反，没有出现问题，反而避免了公司内部的官僚作风，大大地提高了工作效率。
通用电气公司在人事管理上进行了重大的改革，将人事调配（即由企业单方面评价员工的表现、水平和能力，为其指定工作岗位）的做法改为“建言报告”的方法。也就是由员工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他们自己决定工作前途的“民主化”人事管理方式。这种方法一经推行，就受到了管理界的瞩目。
通用电气公司还有一种别出心裁的员工参与式管理方法，这就是“一日厂长”制。每一位员工都要写一份“施政报告”，自1983年起，每周星期三就由普通员工轮流当一天厂长。在这一天里，“一日厂长”和真正的厂长工作内容是相同的，9：00上班，先听取各部门主管汇报，对全厂的营运情况进行全面了解，然后陪同厂长巡视各个部门和车间。在“一日厂长”的工作日记中，详细记载其工作意见。而各部门、各车间的主管都要依据这些意见随时改进自己的工作，并须在干部会上提交改进后的成果报告获得通过。各部门、员工提出的报告，先由“一日厂长”签字批准再呈报厂长。“一日厂长”还可向厂长提出自己的意见作为厂长决策的参考。这样的管理制度为通用电气公司带来了显著的成效，大大节约了生产成本。
员工参与的管理方式带来的是积极的效果，不论对于企业管理者还是员工来说都是一种有益的方式。而把员工蒙在鼓里的管理带来的则是消极抵触、资源浪费和决策难以正确有效执行的后果。所以，对于管理者来说，让棋子自己走，无疑大有裨益。
给“自己走的棋子”以荣耀而非苛责
管理者实施“员工参与”式的管理并不是做表面文章，而是要真正地听取员工的意见和建议，并要对提出建议的员工进行感谢和奖励。管理者如何对待“自己走的棋子”，对员工来说是十分敏感的。“棋子”之所以敢“自己走”是对管理者有充分信任和肯定。只有管理者有开明的作风，能够听取员工的意见和建议，员工才有向管理者提出建议的勇气。不管员工提出的建议是不是对于管理者的决策有帮助，管理者都应当感谢这些提建议的员工。因为管理者真诚的感谢是对这些提建议的员工的一种鼓舞，即使他们的建议没有被采纳，他们的积极性也不会受到影响。
特别是在员工的建议不便于企业立即采用时，管理者更应该慎重对待。如果只是不声不响地的将员工的建议置于一边，员工在管理者的最终决策里找不到自己提出的建议的影子，就会感到被愚弄和欺骗了，从而产生消极对抗的情绪。所以，管理者在面对这样的情况时，要首先感谢员工提出建议，使员工的积极性受到鼓舞，另一方面，还要坦诚地向员工说明他的建议不能被立即采用的原因，也可以帮助员工分析他所提建议中存在的缺陷，并给出一些指导意见。
当管理者认真对待员工的建议时，员工们就会真正走出来，与自己所在的企业共同成长。因为能够得到管理者的重视和认同，会增强他们的归属感和责任意识，而且能够让他们产生强大的信心，他们的新构想、新观念也会在这样的鼓励下不断涌现出来。这样，员工们的眼界会越来越开阔，考虑问题也会越来越周详，最后会成为一个能够独当一面的有能力的经营者，成为管理者的得力助手。所以，管理者对员工建议的认真对待，不但为企业的发展提供了有价值的信息，而且使员工个人也得到了成长，达成了双赢的成果。
但是，如果员工的建议得不到重视和采纳，员工的积极性就会下降，甚至对自己失去信心，也不会再关心企业的成长，工作效率也只会越来越低。员工工作效率的下降会使整个企业的运转受到不良影响。
可以说，管理者积极采纳员工的建议是一项有效的激励措施。对于那些积极的建议，即使是存在缺陷，也可以引导员工们进行讨论和完善并加以实施，这样员工们提出建议的积极性将会得到极大的鼓舞。
本田公司就将员工参与看作是企业管理中很重要的一部分。他的管理者认为：如今的汽车绝不是十全十美的，有若干地方有待改进，有些改良点还没有人发现。只有时时刻刻这样考虑，才能开发出风格独特的汽车。管理者的工作不过是为技术人员提供能够如此思考的机会。如果管理者能够帮助技术人员成功，也就是在帮助企业成功。
在本田公司，开发工作有十分灵活的特点。新车开发研究所绝不强求员工“必须如此”，也不会严格按照既定方案执行，而是鼓励每一个员工随意发表对车辆开发的所有疑问，并充分讨论这些疑问。日本政府曾经颁布过控制车辆废气的排放标准，为了使摩托车的废气排放降下来，通过新的标准，本田公司的技术人员认为水冷才能达到目标，而本田的创建者本田宗一郎则坚持气冷方式。在公司内部经过了激烈的辩论和多次试验之后，本田宗一郎放弃了自己的观点，而采用了技术人员的建议，采用水冷方式，这样本田公司创造出了具有划时代意义的低公害引擎CVCC。在本田公司的管理者的积极鼓励下，本田的员工不但能够成为“自己走的棋子”，而且为本田公司带来了极大的经济效益。
正是由于本田公司营造出了员工自由参与管理的氛围，才使得本田公司人才层出不穷，企业永葆生机。
当然，员工参与并不仅仅只有提出合理化建议这一个方面，实际上，员工参与可以深入到企业管理的方方面面。比方说，质量控制就不是管理者一个人的事，全面质量管理也可以由员工共同参与。
许多企业的生产线都设立生产和质量监督检查两个部门，然后由更高一层的管理者来实施对质量监控部门的监督。这样层层把关的方法尽管能够实现产品的质量保证，可是也使工作效率受到影响，甚至有可能使两个部门形成对立情绪。
而位于佛罗里达州劳德戈尔堡的一个收音机接收器生产线，就找到了另一种方法来实现产品的质量控制。在这里，每一个生产工人的产品质量都是由自己控制的。管理者让每一个员工组装和检测自己负责的接收器，合格后附上一张便条：亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的。我为它感到骄傲，希望它使您满意。如果有什么地方不满意，请通知我。然后在便条后附上自己的名字，亲自将产品寄出。
自从这种全员参与质量管理的方式推行以来，这个企业的生产效率与产品质量得到大幅度提升，全体员工都感到自己的工作很有意义，为自己自豪。
员工参与是达成和谐的根本，当管理者让员工在参与管理的过程中感受到了重视时，也是员工在发挥自己的主观能动性为企业创造更大价值的时候。员工参与管理，才能实现企业和员工的共同进步、共同发展。
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