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管理书籍(21部)

和谐才能达到企业与员工的双赢

  企业管理的各个方面都是围绕着人来进行的。只要有人存在的地方就必然存在着利益关系。管理必须满足各个利益相关者的需要,企业才能够得以生存发展。在传统的观念中,企业和员工的利益是相对立的。管理者会把员工当作分享企业利润的敌人,在这种管理理念下,企业与员工是雇佣与被雇佣的关系,员工只是企业的一颗螺丝钉,管理者可以随意对员工发号施令,员工必须服从。当时代发展到了今天,管理者已经越来越认识到在这个以服务为主导、信息密集、竞争激烈的时代,企业和员工的利益是一致的,因为个人的创造力、竞争力以及主动精神,才是现代企业竞争中最重要的资源。和谐管理就是为了达到企业和员工双赢目的,在这样的管理方式下,企业和员工的利益是一致的。

  把员工当作“合伙人”

  管理者正视了员工在企业中的重要作用之后,就会突破那种把人当作企业的赚钱工具的观念,从而更好地发现人,将员工看作是企业的合作伙伴。毋庸置疑,合作伙伴的利益与企业的利益自然是一致的。当管理者致力于和员工建立良好的合作伙伴关系时,员工就成为了企业重要的、不可或缺的人。企业不会轻易解雇员工,而且会创造出最适合员工发展的工作环境,管理者会重视员工,关心员工的利益,满足员工多方面的需要,从而使员工感受到尊重,并充分调动员工的积极性和创造性。

  反过来,员工感受到自己被当作企业的一个合作伙伴来对待,就会产生归属感和集体荣誉感,也会负起自己作为一个“合作伙伴”的责任来,积极主动去工作,为企业的发展献力献策,工作效率也会提高,从而为企业创造更大的价值。

  可见,和谐管理能够在员工和管理者之间建立良好的合作伙伴关系,使企业和员工成为一个利益共同体,从而实现企业和员工双赢的目的。

  麦肯锡曾对数千名经理人做过一个调查,想了解这些企业精英们的离职原因。结果发现,这些人离职的前三大原因是:工作和成绩得不到公司充分的认同和肯定 ;在公司里得不到充分的沟通和信息 ;在公司里或所在的岗位上没有发展的机会。

  可见,人的需求并不仅仅体现在物质方面,管理者仅仅把人当作一个追求物质财富、分享企业利润的“经济人”的这种观点是片面的。当人们满足了基本的物质需要之后,就会有被尊重的需要和实现自我价值的需要。而管理者一旦把员工看作是合作伙伴,就会将人作为企业中的第一位因素来对待,将人的主观能动性发挥到最大。

  这一点在福特汽车的兴与衰上体现得十分明显。

  亨利·福特是美国汽车业的一面旗帜,可以说,福特改变了美国人民的生活方式,他是美国人民的英雄,被誉为“20世纪最伟大的企业家”。但福特在管理上的独断专行和他与员工之间的对立状态,却使得他的企业惨遭滑铁卢。

  在福特的观念里,员工无异于商品,对于不服从命令的员工可以随时扔掉,反正只要出钱随时能够再“买进”新的员工。从1889年开始,福特曾经两次尝试创办汽车公司,但最终都因为管理不善而失败。1903年,福特与其他人合作创办了美国福特汽车公司,后来,他聘请了管理专家詹姆斯·库茨恩斯出任经理。在詹姆斯的非凡管理下,1908年,独霸天下的福特T型车诞生了。随后,T型车极其迅速地占领了汽车市场,而福特汽车公司也一举登上了世界汽车行业第一霸主的宝座。

  成功和荣誉让福特变得更加独断专行,他认为自己的所有员工都只是花钱雇来的,所以员工必须绝对服从自己,否则就只能离开。直到20世纪20年代,福特公司在长达19年的时间里,只向市场提供单一型号、单一色彩的T型车。他的销售人员多次提出增加汽车的外观色彩,但福特的回答是:“顾客要什么颜色都可以,只要它是黑色的。”因为不愿改动自己的汽车设计去适应市场需求,福特公司就这样停止了前进的脚步。因为福特听不进不同的意见,员工纷纷离职,最后连库兹恩斯也只得另觅他处。在1928年,福特公司的市场占有率被它的对手通用汽车公司超越。亨利·福特为他的独断专行付出了巨大的代价。

  在亨利·福特晚年时,福特汽车公司已经风雨飘摇。他的孙子从祖父的手里接过了掌管公司的任务。为了挽救这个摇摇欲坠的公司,福特二世聘用了一大批杰出的管理人才,如原通用汽车公司副总经理内斯特·布里奇、后来担任过美国国防部长的麦克纳马拉等。福特公司在这些人的大力改革下重新焕发了生机。“福特王国”又一次迎来了它的事业顶峰。

  但是,福特家族固执的血液又一次发作,福特二世继承了老福特的独断专行,他开始嫉贤妒能,为福特的再次辉煌立下功劳的布里奇、麦克纳马拉等人纷纷离开公司。福特二世还接连解雇了三位和他意见不和、功勋卓著的总经理。失去了人才的福特公司再次开始败落,最后只得把整个公司的经营权转让给了福特家族以外的人。

  如果员工只是被当作商品,当作用工资雇来的打工者,那他们自然没有义务和公司同发展共命运。当员工不被尊重的时候,他们自然没有积极性,企业也不会取得好的发展。在独断专行的企业环境中,员工更倾向于消极抵抗,甚至是掉头而去,而不是努力去执行管理者的命令。

  与员工建立良好的合作伙伴关系的企业则不同,在这样的企业里,员工得到了极大的尊重,他们的工作积极性也充分地发挥了出来,从而为企业创造出更大的价值。名列世界500强企业第42位的惠普公司的管理之所以优秀,靠的就是这一点。

  在惠普,对人的重视是公司管理中最重要的一个方面。惠普采用了开放式的管理。在惠普成立的18年间,公司没有设立专门的人事部门,以便管理者和员工之间保持高度的接近和联系。直到1957年,惠普成立了人事管理处,但是惠普的创建者比尔·休利特为它慎重地确定了角色和职能——它是只用来支援管理工作,而不是替代。

  在惠普没有一间办公室是装有门的,包括首席执行官在内。在公司里,所有的人都以名字相称,而不是称呼头衔。公司鼓励员工用最简单和直接的方式进行沟通交流。员工在遇到任何问题时,都可以找到管理者进行沟通交流。公司的实验室备品库是不上锁的,工程师不仅可以在工作中随意使用这些备品,甚至可以把它们拿到家里去供个人使用,这样的充分信任使得公司成为大家共同的家。

  1976年惠普在波布林根工厂实行了弹性工作制,现在这样的工作方法已经在惠普的大部分工作岗位上广泛使用。公司里没有时间表,不进行考勤。惠普人事政策的主要原则是利益分享。员工和管理者一起分担制定和达到目标的责任,通过股票购买计划分享公司所有权,分享利润,分享个人与专业发展的机会,甚至分担因营业额下降所引起的麻烦。

  在这样的管理方式下,企业对员工充分信任,和员工以合作伙伴的关系共同发展,所以,员工也以同样的信任回报了企业,和企业同甘共苦。在利益一致的基础上,企业和员工的利益都在同步提高,从而达到了双赢的目的。

  员工第一,顾客第二

  在激烈竞争的市场条件下,几乎所有的企业都强调了顾客对于企业的重要性。为了争取更多的市场占有率,许多企业提出了顾客就是上帝的口号,十分重视顾客的需求和意见。

  但企业对顾客的重视并不是停留在表面上,就能被顾客所感知的。顾客能否对企业感到满意,并不完全取决于企业推出的种种措施和政策,还在很大程度上受企业员工的服务态度、主动性等等的影响。只有对企业满意的员工才能为顾客提供周到全面的服务,才能获得顾客的满意。所以,要想获得顾客的满意,首先要获得员工的满意。

  假如管理者认真关心自己的员工,竭力了解员工的工作和生活,改善员工的工作环境,保全员工的利益,使员工心情舒畅,员工自然就会努力按照顾客的要求满足顾客的需要。相反,如果企业对员工冷漠、严苛、不信任,员工对企业怒气冲天,那么在服务客户的时候,员工的这种不良情绪就会降低服务的标准,难以给客户带来良好的感受。

  随着知识经济时代的到来,人的知识、智慧、才能和技术越来越成为重要的资本,员工的积极性和创造性将成为企业最重要的财富。可以说,在当今时代,现代人力资源管理的最终目标就是让员工发挥出更多的知识和才能。借助于员工付出的时间、精力、才智和经验,企业才得以保持活力和发展,顾客的需要才能够不断被满足。所以,企业要确保和员工合作的长久和稳定。

  同时,管理者为员工提供了一个发挥自己才能和智慧的舞台,任由员工尽情挥洒自己的才干,在这个意义上,可以说是“企业搭台,员工唱戏”。在企业提供的良好工作环境、薪金待遇以及发展空间下,员工可以使个人的价值得到最大限度的体现。当企业为员工提供了最能发挥其潜力的位置时,员工也可以得到最好的个人发展空间。这样,对管理者怀着知遇之恩的员工自然会发挥出最大的能动性。

  惠普公司就声明要给顾客提供最好的服务:客户总是希望惠普的产品和服务具备最高水准,同时希望所获价值亦能持续长久。为满足客户要求,所有惠普人,尤其是经理人员必须率先积极热情、加倍努力地工作。

  同时,他们的管理理念中仍旧声明了员工的重要性:“我们面对任何情况都坚信:只要给予员工适当的手段和支持,他们就会愿意努力工作并一定会做得很好。我们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普,我们承认他们对公司所作的努力和贡献。惠普人积极奉献,并能分享其通过努力所获得的成功。”

  一个企业的管理者时时为员工的成功感到欣慰的时候,同样是员工对管理者的回报在一天天增加的时候。企业和员工是合作伙伴关系,合作伙伴的成功就昭示着企业的成功。即使是员工的高薪也不会剥夺企业的利润,因为企业成本增加的同时,它的利润更是在快速增长。

  日本著名企业索尼公司从二战后一家仅有20人的小作坊一跃而成为今天年销售额达到300亿美元的大型跨国公司,与它依靠科技、不断创新的理念是分不开的。但索尼的创始人盛田昭夫深深地知道,不管企业有怎样的创新都离不开员工的贡献。索尼有一个政策,不论身在何处,什么职位,只要是索尼的员工,就是大家庭中不可分割的一分子。

  在索尼,员工和管理者之间相处融洽,亲如一家。不管是管理人员还是普通工人,都穿同样的工作服,在同一个食堂吃饭,都有权利对企业的工作提出自己的看法和建议。即使后来公司的规模扩大了,盛田昭夫也坚持与员工进行密切的接触。一次,盛田昭夫注意到一个小伙子闷闷不乐,就耐心地询问他。听说他是因为自己的意见得不到上司的注意而苦闷,盛田昭夫立即重视起来,他们发行了一份内部周刊,及时通报各部门的工作情况,并建立了内部职位流动的制度。

  正是由于管理者重视员工的意见,员工的创新精神才得以充分发挥,使得索尼保持着同行业技术创新的先导地位。

  对于一个企业来说,顾客是上帝和员工是上帝在根本上是统一的。和谐管理使两者相互相统一,使企业和员工产生双赢。  

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