以下主要说明如何进行组织控制、目标控制和预算控制。
组织控制
组织控制就是对为实现组织的共同目标而进行的一切有关组织活动进行调节和管理。例如某公司为了实现一定利润目标，规定其每一产品的成本不超过5美元，为了达到这一目标要求，就需要对组织即公司的一切活动进行控制。在生产过程中，如果发现成本快要高出5美元的限制标准，就要采取相应的措施(如改变原材料、减少人工投入、提高工作效率等)以保证不要突破这一生产成本线。
组织控制的功能主要有三个：
(1)规定每个人的责任；
(2)规定各成员之间的关系；
(3)调动组织内每个成员的积极性。
在管理活动中，要保证组织控制的有效性，就需要一定的组织规范。组织规范越完备、越合理，就越容易实施控制。
一般企业在员工人数少时，可以没有什么管理制度，可是一旦员工人数增多了，就必须有一套完整的管理制度来规范企业和员工的行为。各部门的职责、奖惩升迁、每个人的工作说明等，都要有明确规定，从而使员工分工合作，发挥最大潜能，以促进企业不断发展。
当领导发现部属哪件事做对了，他就拍拍这人的肩膀，或友善地碰他一下，确切地指出什么事情做对了，应该受到赞扬。一个人在做对一件事情之后会受到赞扬，成绩得到上司的肯定，他就会一直如此努力地工作下去。这种激励办法是组织控制中奖惩方法的具体运用，是一种比较行之有效的方法。
古往今来，奖惩一直是组织控制的重要手段，在现代企业管理过程中，有奖有罚，奖勤罚懒，可以鼓励上进，鞭策落后。
目标控制
目标控制其实质是一种管理上的激励技术，它是通过上下级一起来确定共同的目标，使职工从中受到激励，并通过大家来对所确定的目标进行具体化，在实施目标中及时检验，对实验结果进行评价。目标控制着眼点不在于过程，而在于结果。
过去，人们习惯于“危机管理”和“压迫式管理”。所谓“危机管理”是指管理者开始满足于企业或组织内没有事，高枕无忧，只有发生意外的事之后，他才去处理。由于管理中没有预见性，出事也必然越来越多。结果，领导者一天到晚“现场救火”，疲于奔命。所谓“压迫式管理”，是指管理者时时事事都紧盯着下属，总怕下属出乱子，迫使下属围着领导的指挥转，导致管理者与被管理者之间的严重对立。无论是“危机管理”，还是“压迫式管理”都是传统工业生产条件下的产物，很难适应现代社会复杂情况下的管理工作。因此，目标控制这种全新的管理方法就应运而生。
目标控制是以人为主体，以目标实现为宗旨，领导者把责任交给下属，使其有责任感，同时还赋予下属相应的权力。下属有了责任和权力以后，就会尽心尽力、想方设法地去完成工作目标。
由于目标控制重视人的主体性，因而它是自我控制，表现在最广泛地动员全体职工参与管理，一起协商，共同制定出管理目标，进而将目标层层分解，确定上、下彼此之间的成果责任，以进行成果控制、自我评核，最大限度地调动企业、组织内职工的积极性，以共同实现整体目标。
美国通用电器公司(GE)总裁兼董事会主主席约翰·韦尔奇是一位善于利用目标进行控制的管理奇才。80年代初，美国经济发生持续滞胀危机，通用电器公司更是处境不妙，连年亏损。在此困难关头，约翰·韦尔奇出任公司总裁。上台伊始，他根据公司存在的问题对症下药，以设立发展战略目标为起点，以高格调的目标管理来寻求突破，从而使GE重振雄风，稳居全球500家最大企业的前列。
约翰·韦尔奇主要是根据现代科技的发展来制定企业的发展目标。为了使战略目标能如期实现，约翰·韦尔奇发扬民主，与各级管理人员一起讨论公司战略，使全体员工都能准确理解这四个战略目标，并使下属明白，如果目标达不到，那就等于公司垮台，所有员工将会失业。他动员全公司上下管理人员，坚决实行改革，按照总目标要求，压缩机构，下放决策权，使下属产业集团和分公司都有具体的经营目标和成本指标，不断增虽公司的应变能力。
为了搞好目标控制，必须做到以下几点：
(一)确定目标
(二)健全目标体系
(三)保持各种目标的一致性
(四)建立有效的奖励制度
(五)建立完善的反馈系统
预算控制
预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算，管理者可以准确衡量部门生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。
一、预算类型
预算不仅表现为货币形式的预算，有时也有用产品单位数量或时间数量来进行预算，种类比较多，有以下三种类型的预算：第一类是与财务活动相关的预算，第二类是与业务管理相关的预算，第三类是与预算变化特征相联系的预算。
与财务活动相关的预算类型有：
(一)财务预算
财力预算主要反映一个组织在某一时期内从何处获得资金以及对这些资金的使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为现金预算、基本建设费用预算、国家财政预算等。
1.现金预算
现金流量预算是把每月、每周、甚至每天的现金收入和支出列出明细帐，以便于管理者能确保某一时期目标的实现。利用现金预算控制方法，便于企业掌握多余现金的使用情况，避免企业可观的利润都以库存、机器或其他非现金积压下来，从而为剩余现金编制投资计划提供依据。
2.基本建设费用预算
基本建设费用预算主要是指购买新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面的投资计划。
由于基本建设项目一般都要花较多的钱，因此，公司、企业都很重视基本建设费用的预算工作。
3.国家预算
要有效地进行全面宏观的经济管理，还必须对整个国家的财政平衡体系进行控制，以实现财政平衡。
(二)营业预算
营业预算是组织计划中的营业活动在财务上的表现形式，它反映了一个组织(单位)某一时期收入和支出的内容与数量。
营业预算具体有以下三种预算方法：
1.收支预算
对企业而言，最常用的预算都是以货币形式把收入和经营费用支出计划表示出来，这就是收支预算。收支预算包括销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。
2.资产负债表预算
资产负债表预算是对将来某一特定时期的资产、负债和资本帐户的状况进行预测。由于资产负债表中项目的变化是由各种其他预算引起的，所以资产负债表也能起到衡量所有其他预算的精确度的作用。
3.预算汇总表
预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门的预算集中归纳在一起，然后编制预测损益表和预测资产负债表。预算汇总表是对工作成效进行全面控制所采用的一种形式，它向最高主管部门表明公司在总体上实现其目标的进展情况。
(三)非货币式预算
这种预算是以产品单位或直接工时为单位的预算。较常见的实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨的平方米面积和生产数量等。在预算控制中，有时用时间、面积、产品数量等实物单位表示更好。例如，一个自行车装配车间的管理人员，知道每周有8千工时劳动力预算，要比知道每周7万元工资的工人数更容易安排工作。
二、预算编制
不同组织的预算过程和方式可能差别很大。有的单位有专门的预算部门协助高级领导人审批下级各部门的预算方案；有的单位则是上面先有一个预算的总设想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在预订预算草案时了解预算的可行性。大多数单位都采用从下至上式的预算方式，从基层开始，逐级编制各自的预算，最后形成总预算。
三、预算控制方法
预算控制在很大程度上就是财务控制，它具有全面控制的约束力。预算就是将企业各种管理活动贯串在表格形式中，通过预算报表反映企业经营状况，便于管理者及时了解销售量、成本、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。
在预算控制操作中，有两种比较典型的应用方法：
例一：费用专控目标体系
这是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系，专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制，因此需要采用专控目标体系方法，强化管理。
例二：定额管理
定额是企业及职工从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。利用定额管理的目的，定额管理是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高企业经济效益。是对整个企业各项工作、各个生产岗位的定员进行核实，重新编制定员，使工作人员与工作任务相适应。
在此基础上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。
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