像向导一样思考
迈克·尤西姆
无论是管理公司还是带领登山，你都需要向人们勾画出一幅令人振奋的远景图，然后再制定、实施相应的战略，而做到这两点的核心就是正确及时的决策。顾客需要立刻得到卓越的产品，而不是等到下个月；投资者需要看到立竿见影的回报。在垂直的岩壁上或是遇到高山风暴，成功和失败，有时甚至是生和死，就在一念之间：取决于你能否及时作出并实施正确的决策。
这两种情况都使领导决策面临着异乎寻常的不确定性和压力。破坏性技术和人性弱点不断打乱事先的计划，押错赌注或走错路带来的是财务上的毁灭或身体上的灭顶之灾。环境越是困难，我们越是需要快速作出正确的决策。
快速作出正确决策这本身就有问题。好的决策需要时间，而快速决策意味着很短的时间。然而，管理者和登山家既不能牺牲质量也不能放弃速度。“鲁莽行事”能带来速度，但容易产生错误；“深思熟虑”能带来正确决策，但牺牲了速度。除非能在这两个极端之间找到一个平衡点，否则你成功领导人们度过危机的机会几乎为零。
无论在平地还是在高山，领导者面临的挑战是相同的，但是高山通常使情况更加危急。在高山上，一些关键决策既不能拖延，也不能出错。如果出现严重错误，登山者几乎没有第二次机会。正因为如此，高山为我们提供了最好的平台，帮助我们训练在平地上作领导决策。
以下的观察是我数年来从事管理培训和登山体验的结晶。作为一名商学院的教授，我给MBA学生讲授过许多涉及决策的课程，其中包括领导艺术、商业伦理、团队精神和组织管理。在公司培训课程中，我同样发现制定决策是其最根本的核心。我的客户包括可口可乐、惠普、海军陆战队和长老会。
我攀登过的山峰包括阿尔卑斯山、安第斯山和喜马拉雅山。与本书的其他作者相比，我的徒步旅行和登山经历没有他们那么令人心惊胆战，我所攀登的山坡也没有他们那么陡峭，海拔没有那么极端。我没有遇到过致命的雪崩、摇摇欲坠的帐篷，我从未攀登过超过20 000英尺以上的山峰。尽管如此，我仍然遇到过成百上千次必须作出领导决策的时刻。有的决策很好，有的却犯了错误。从这些经历中，同时也从管理课程中，我总结出了四条指导方针，帮助你在任何时候作出快速正确的决策。
像向导一样思考
要快速作出正确的领导决策，你首先需要提高标准。在一家公司或在一次远征中，无论你处于其中的什么位置，你都需要将自己想象成对整个组织、整个行动负责的人。你对处于这一位置上的人有什么期望？像CEO或向导一样思考并不要求你必须才智过人，但是你必须具有战略思维，即预期前景和通览全局的能力。你对推动成功或引发失败的内在力量理解得越深，对未来的机遇和威胁观察得越透彻，在关键时刻作出正确决策的机会就越大。
这样一个领导机遇在2001年降临到了安然公司的副总裁谢伦·沃特金斯的头上，她于当年8月22日会见了公司的CEO肯尼斯·莱。沃特金斯告诉这位首席执行官，由于公司的首席财务长官安德鲁·法斯托使用了一些合伙企业以掩盖公司的债务并中饱私囊，公司正处在崩溃的边缘。尽管后来证明莱并没有能力来挑战这种招致公司毁灭的做法，沃特金斯却大声说出了事实的真相，尽她一切能力来扭转这即将发生的灾难，就好像她是对公司命运负责的人一样。
相同的故事发生在世通公司身上。2002年6月20日，公司掌管内部审计的副总裁辛西娅·库珀，越过她的老板向董事会审计委员会报告说公司的首席财务长官虚报利润高达90亿美元。2002年5月21日，联邦调查局的科琳·罗利也做了差不多同样的事情，她写了一份13页的备忘录，交给联邦调查局局长罗伯特·穆勒和参议院情报委员会，备忘录中简短描述了联邦调查局的管理者们是如何忽视了后来成为“9·11”恐怖袭击事件的一些先期警告信号。
在没有上层指示、面临着方方面面压力的情况下，这些中层管理者将自己想象成为负责整个组织的人，她们在行动的时候是将整个组织的利益放在自己心里。尽管上级十分恼怒并发出威胁，她们还是在像首席执行官那样思考，并且大声说出了事情的真相。
2002年，我带领一个11人的MBA小组攀登科多帕希山，这是厄瓜多尔一座巨大的活火山。在19 374英尺的高度上，科多帕希火山比落基山脉的任何一个山峰都要高出几乎一英里。我们半夜出发，在清晨6点的时候几乎爬到了顶峰，这时，我们的一个成员，吉米·哈默德出现了严重的高山反应。尽管处在如此糟糕的状况下，他仍然还是像一个向导一样思考。
吉米迫切渴望能触摸到山的顶峰，正如我们任何一个人一样。但是他也知道，他如果坚持要爬到山顶的话，一旦病情恶化，他将严重危及到其他人登顶的机会。同时，如果他太早退出的话，他也会使与他共用一条绳索的伙伴们过早下降。
“我筋疲力尽，头痛欲裂，而且严重缺水。” 吉米回忆说。尽管如此，他还是强迫自己爬到了距峰顶700英尺以内的距离。在那儿，他找到了一块小小的平地，能够安全地解开自己的绳子并等待团队其他成员登顶并回来接他。后来他解释说：“我必须找到一个虽然我登不了顶，但是至少不会迫使整个团队无功而返的地点。”
吉米和我们的登山向导所关心的是同样的问题，但是他选择的是不要把这个问题扔给向导自己去解决。当他听到向导对登顶最后一击的描述--“这将是你一生中最困难的时刻”--他作出了自己的决策并通知了向导。向导同意了他的决定。吉米头脑清醒的行动使得团队其他成员，包括我在内，能够登上科多帕希山并安全返回。我们都知道这可能是我们一生能够攀登到的最高点，也知道是吉米使得这一切成为可能。
为作出及时正确的决策而制定的标准并不复杂：在大山里，像一位专业的向导那样思考；在帮助管理一家公司的时候，像一位首席执行官那样思考。通过任意一种方式，你都能养成快速、清晰决策的习惯。
信息是一切
正确的标准为及时正确的决策打开了大门；而正确的信息帮助你穿过这扇大门。有了及时的数据，管理者和登山家就能及时正确决策；缺少关键信息，即使是最优秀的决策原则也无济于事。
1986年1月28日发生的“挑战者号”航天飞机的灾难，同样说明了管理中可能会发生的失灵。在“挑战者号”预定发射的前夜，佛罗里达中部的气温降低到了破纪录的最低点，国家航空和宇宙航行局的飞行主任给位于犹他州的制造商莫顿聚硫橡胶公司的高层经理打电话，询问航天飞机的固体燃料火箭助推器在零度以下能否可靠工作。莫顿的管理者们必须作出一个快速决策，因为当时离发射时间只有短短的几个小时了。他们的回答是“可以发射”。第二天早晨11点38分，航天飞船载着7位宇航员上天了，当时的地面温度是36华氏度，比以前的发射温度要低15度。73秒后，火箭助推器上一个由于温度太低而变脆的O型密封圈破裂，导致航天飞机主体爆炸。
后来的分析发现，那天晚上在莫顿公司的档案里可以找到足够的信息告诉公司高层管理者O型密封圈在如此寒冷的条件下肯定会失灵。但是公司管理者却没有这样做，因为他们根本不知道公司里有这样的数据--它被湮没在一个错误的档案系统里了。他们作出了一个快速的决策，那没错，但是缺乏最重要的信息，使他们出现了一个最致命的失误。
在商业市场中，掌握在关键决策者手中的信息能影响决策的速度和正确性。斯坦福大学一位工程系教授凯瑟琳·艾森哈德对位于硅谷的行动迅速和行动缓慢的电脑公司进行了比较，她发现这些公司在及时决策的能力方面存在着巨大差异。尽管处在同一行业中，行动迅速的公司在产品创新和合资决策等重要方面需要的时间只是那些行动缓慢的公司的一半：行动迅速的公司仅需要2到4个月时间，而缓慢的公司则需要6到8个月时间。
艾森哈德教授发现，一个关键的区别在于对实时数据的使用。行动迅速的公司，其管理者对产品和客户信息十分重视，其重视程度远远超过行动缓慢的公司。他们对公司内部运作制定了具体的衡量指标，而且经常见面，通过挖掘数据获得全新见解。此外，他们还掌握了重要的情报，不断评估公司的业绩，判断市场的走向。形成对比的是，那些行动缓慢的公司经常进行冗长的规划和预测活动，这样的活动有时需要几个月时间才能完成。
我的一次登山经历给了我一个痛苦的教训，让我明白了数据对正确决策的价值。我们两个人刚刚爬完罗萨峰，一次很长但是没有技术上难度的阿尔卑斯山峰之旅。我们渴望更多的行动，于是在一个阴雨的8月的一天，我们从位于瑞士策马特的酒店出发，去攀登附近一个叫做Dom的山峰。它的高度是14 911英尺，是整个瑞士境内最高的山峰，比马特洪峰还要高，但是没有西欧的最高峰勃朗峰高。我们不愿意受恶劣的天气阻挠，于是爬上了从策马特到兰达村庄的一辆登山齿轮火车，这个小村位于海拔4 623英尺一个狭窄的山谷里，而Dom山就位于村庄上方两英里处。
中午的时候，我们迅速从兰达村沿着一条陡峭的、被植被覆盖的小路爬了上去，一边痛惜雨下个不停，我们看到的风景有限，一边仍然抱定决心要达到目标。爬过树带界线以后，雨越下越大，气温骤降，天空变暗了。在这样的瓢泼大雨中，雨具很快被证明无济于事。到下午6点，我们又湿又累，越来越担心还能不能爬到高处的瑞士阿尔卑斯俱乐部。我们原先的计划是到那个安全的小屋里睡上一觉，然后早晨3点出发去攀登Dom峰壮观的冰顶。但是现在降水已经变成了雪，到小屋的路已经基本上不能走了。
到晚上8点，我们的境况变得很令人担忧了。我们离开安全舒适的山谷已经不少时辰了，半英尺厚的积雪湮没了小路，夜幕降临，我们浑身湿透，前方根本就看不到小屋的影子。由于焦虑而引起的恐慌驱使我们以最快的速度在崎岖的山路上向上爬行，但是仍然看不到小屋的影子。晚上9点的时候，我们开始寻找岩缝或者任何可以提供保护的山洞。我们原本确信阿尔卑斯山俱乐部的小屋能够给我们提供一切所需用品，因此既没带帐篷也没带睡袋。现在，我们只是希望能够找到一个露营地让我们渡过这个晚上。
徒劳地寻找了半个小时的天然避难所之后，我们更加绝望，完全迷了路。正在此时，我们发现头顶上有微弱的亮光，在纷纷扬扬的暴风雪中几乎看不到这点光。我们已经爬得如此高了，因此立刻意识到这点灯光一定是我们正在寻找的小屋发出的。这一奇迹般的时刻我们永远也不会忘记，直到今天回想起来仍感到一阵阵的恐惧和安慰。
大约又攀登了一个多小时后，我们终于看到了小屋门上方悬挂的一个小煤油灯。小屋的看门人已经上床睡觉了，但是我们永远感谢他，他点燃了这盏煤油灯，迷失在暴风雪中的人有可能会需要这点微弱的亮光。我们浑身落满了积雪，小屋里的其他客人看到我们都忍不住站起来，张大了嘴巴欢迎我们这两个晚到的客人。
正如莫顿聚硫橡胶公司的管理者们那样，我和朋友在缺乏足够和及时的信息的情况下就采取了行动。我们本应事先对将要来临的暴风雪、爬到小屋所需的时间以及小屋附近的地形有所了解。但是相反，我们十分乐观，没有准备足够的地形图就离开了山谷。我们没有预计到暴风雪，也没有对暴风雪可能带来的状况作好准备。小屋看门人的细心拯救了我们，但是我们如果在出发前就用正确的知识武装自己的话，就不用将生命系于一点点的好运气上了。直到现在，我也在思索，如果看门人没有点燃那盏灯的话，将会是一个什么样的结果。
我们计划在小屋睡到第二天晚一点再起身，因为我们想刚刚下了厚厚一层雪就去攀登顶峰好像不太可行。但是前一天晚上暴风雪太凶猛了，到清晨的时候，小屋看门人判断将会发生巨大雪崩。天刚一蒙蒙亮，他就宣布要将小屋关闭，我们需要尽快下撤到峡谷的地面上。我们撤退了，但是非常遗憾，我们惊心动魄地爬到了小屋却一无所获，不过也认为这样做是很明智的。
无论从事什么工作，拥有充分的数据是快速、正确行动的前提条件。我和同伴决策虽然快速但并不明智，若不是运气和守门人的敬业，我们将为此付出高昂的代价。这次经历带来的一个长远的影响是，以后每次要进入一个未知的领域时，我都会更加积极地研究和更加仔细地准备。这样做是为了保证手头拥有关键信息，能对当前情况作出实时判断。
超越自己
快速作出决策也许并不难，难的是既要快速又要正确，这就要求我们将个人利益服从集体目标。如果不能超越自己，仓促间作出的决策极有可能是为了满足一己之利。
决策时超越个人得失总是一个挑战，特别是处在一个个人不断跳槽和组织不断精简的时代。在一家员工流动率高、经常发生突然裁员的公司，管理者自然而然地将自己的事业置于公司利益之上，不管他们面临的问题是一项长期支出还是股票期权的分配。
使上述挑战更加复杂的是，倡导自由市场的学者长期以来一直将个人利益与公众目标等同起来。经济学家密尔顿·弗里德曼曾经说过：“企业的社会责任就是增加社会的利润。”因此，管理者就是微型的利润最大化机器。所谓最优决策，就是使个人利益最大化。如果管理者在决策时能牢记这一点的话，那么最后的结果必将是水涨船高。此理论就是这样说的。
在现实生活中，一位负责任的领导者是无法为这样的思维进行辩护的。从定义上来讲，领导者的角色就是要将整个团体或组织团结起来并激励他们完成共同目标。让个人需要优先于集体利益注定是毁灭之路，正如安然在2001年毁灭之前所目睹的那样。首席执行官肯尼斯·莱迅速卖出所持有的公司股票，同时却敦促公司的员工们买入，首席财务长官安德鲁·法斯托通过后来使公司毁灭的会计欺诈的方式中饱私囊。如果个人私欲无限膨胀，集体目标和共同利益就会消失得无影无踪。
登山者也面临着同样的利益冲突的考验，尤其是在团队合作和个人荣誉围绕登顶不断发生冲突时。1953年5月29日，埃德蒙·希拉里和丹增·诺尔盖因为成为第一批登上珠穆朗玛峰的人而永垂青史。而帮助他们成功登顶的那些队友们，甚至包括这次远征队的队长，约翰·亨特却早已被人们忘却。登山队经常面临这种不和谐的考验。
毫无疑问，那些手握大权的人更有机会滥用职权满足个人私欲，而实际上，他们应该是最支持组织的那些人。耍弄权术的人经常会说“那又怎么样？”但是大多数的组织将这样的行为看成是有害的并且是可以避免的。一则美国内战的格言这样提醒骑兵军官他们的优先事项:“喂你们的马，喂你们的士兵，最后是你们自己。”美国海军有一条类似的格言：“军官是最后吃饭的人。”即使那些对别人不直接负责的人也应当将整个组织的利益放在心上。约翰·肯尼迪在他令人难忘的就职演说中也提供了类似的建议：“不要问国家能为你做些什么--问一下你能为国家做些什么。”登山的规则一直强调人们有义务帮助受困的攀登者，即使它意味着你要放弃自己登顶。
不幸的是，千年之交的美国企业界充斥着完全相反的例子。泰科国际从1992年到2002年的首席执行官丹尼斯·柯兹诺斯基，本应该提醒自己，授予他超凡权力的泰科董事们期望他相应地表现出合适的行为，但是他却滥用公司资产，毁灭了公司声誉。柯兹诺斯基最终被指控掠夺泰科公司大约三亿美元的钱财，包括花费数百万美元为他妻子庆祝40岁生日，购买雨伞架、浴帘等家居装修用品。他的思想和行为更像是一个贼，而不是首席执行官，他完全将自己个人利益置于公司利益之上。
要将个人利益置于企业目标之下，我们必须首先确定企业对我们的要求，而不管个人的欲望是什么。然后必须规范自己的决策，以公司而不是个人作为标尺。后一点在我远赴珠穆朗玛峰的徒步旅行中得到了强化。我们的旅行始于飞机急速降落在喜马拉雅山山口的一个坡形跑道上--这是一个海拔9 350英尺、白雪覆盖的山峰围绕着的微型机场。背着塞得满满的背包，怀着急切的探险心情，我们开始了探索这座世界最高山峰的旅程。
我们来到世界上最令人瞠目结舌，也是要求最严格的室外教室--喜马拉雅山--是来学习有关领导艺术的知识。在接下来的11天中，我们20个徒步旅行者组成的团队，其中包括MBA毕业生、处于事业中期的公司管理者，还有我的共同组织者爱德温·伯恩博，将在崎岖的地形中行走大约八十英里，最后的终点是高达18 000英尺的山顶。
第一天上午，我们从鲁卡拉出发，穿过乡村的房子、梯田和峡谷两岸。下午晚些时候，我们到达了第一个营地，在一个深深的峡谷中，附近是咆哮的河流，头顶是冰雪覆盖的山峰。那天晚上，我们将饰有这次徒步旅行标志的衬衫送给了25个夏尔巴人，他们在接下来的日子里将充当我们旅程的向导和赶牦牛的人。这一行为不仅具有象征性意义，它还意味着向导、MBA、赶牦牛的人、首席财务长官和教授们都是一个单一团队的成员了。现在，我们远征的成功将在很大程度上取决于我们共同合作的程度，以及如何将个人需求服从于集体需求。那天晚上，我们讨论了在前面的行程中，团队的领导者在作出最终影响到每一个人的决策时不能让他们个人的利益蒙蔽了自己的判断这一点的特殊重要性。
几天后，我们在这次旅途的路上曾经碰到的一个美国徒步旅行者在黄昏时分走进了我们的营地。当时，我们已经在14 150英尺的海拔扎营了，这远远高于树带界线和我们在这次行程中海拔最高的露营地以上。这位不速之客说她的兄弟出现了典型的高山反应症状：恶心、头晕以及步态不稳。如果不能得到及时治疗的话，情况会变得很糟，但是惟一的治疗方式是将他送到海拔相对较低的地方去--然而夜幕正在降临，下一次山需要长达数小时的时间。
一天的攀登已经让我精疲力竭了，我当时最不适合做的就是在夜晚走长长的山路下山。身体的直觉告诉我最好将这个问题交给别人去做，因为第二天我还要进行漫长的高海拔徒步行走，我迫切需要好好休息一夜。但是我又提醒自己我们在路上一直在辩论的一个例子--投资银行家麦考依因为一心想登顶而置印度圣人性命于不顾。他在给予了最简短的帮助之后继续自己的旅程，致使那位印度圣人处于更加危险的境地。想到这里，我决定，如果那位旅行者的健康状况在接下来的几个小时内继续恶化的话，我就带着他艰难地下山。尽管这样做将使我个人遭受许多痛苦，但是我必须这么做，更何况后来知道他是一位同事的儿子。
幸运的是，我们的队医是一名急救药品方面的专家，她准备了整整一匹牦牛背的药品。她对他进行了救治，并且每隔一小时就观察一次，看看他的症状有没有恶化。他熬过了这一夜，第二天早晨，他就可以自己下山了。几天后，我们在海拔11 300英尺的一个氧气更充足的村庄里见到了完全康复的他。这次事件虽然是皆大欢喜地解决了，但是它更加坚定了我的决心，无论何时何地，绝不能将个人利益凌驾于他人利益之上。
此次徒步旅行，我们轮流担任队长，因此每个人都对履行团队的困难有了更深的了解。每天担任队长的人在下午晚些时候到达帐篷的时候早已精疲力竭，饥肠辘辘，有时候冻得瑟瑟发抖，甚至还有高山反应。然而，职责要求他们不管自己有多饥饿疲惫，甚至脾气有多坏，都要在考虑自己的需求之前，先保证其他人都安全到达，并且迅速恢复体力。队长是最早醒来，最晚吃饭的人，在这样的一个过程中，一个无比抽象的决策原则带给他们的经常是疲惫不堪。
几天后，当我们到达当地佛教精神领袖的家园登博泽寺时，这一原则再一次以一种出人意料的方式得到了强化。我们有幸得到了高僧转世喇嘛的亲自接见，在翻译的帮助下，我们与他讨论了佛教中有关领导力的阐释。他说，只有通过服务别人才能建立起精神上的领导力。当领导者真正将个人利益置于他人利益之下的时候，他们的权威就变得不可挑战了。在与高僧的交流快要结束的时候，有人问他，如果他的权威受到挑战，他会如何回应。然而翻译拒绝翻译这个问题，因为他坚信受人尊重的喇嘛过的是大公无私的生活。
登山者和管理者经常受到个人登顶的诱惑。他们可能任由“自我”蒙蔽其思维或者为自私的决策寻找借口。然而，一个组织的力量取决于领导者能不能抛弃个人利益而选择对团队最有利的决策。因此，超越一切的组织目标应体现在领导者的每一次、每一个决策中。
自信，但不盲目
正确的标准、正确的数据以及正确的利益关系能帮助决策更加自然，但是这里仍然存在着心理上的挑战。如果缺乏自信，自我怀疑可能会拖延必要的行动。然而，盲目自信也会导致分析不足，同样会带来错误的结果。艾尔伯特·爱因斯坦谈到物理学挑战的时候，他说到了关键的一点：“事情应该尽可能简单，但是再简单就过头了。”勇敢，没错；勇猛过头，则属于愚蠢。
杰克·韦尔奇长期担当通用电气的首席执行官，他可能是自信的黄金标准。在通用电气工作了40年之后，他在自传中说：“我几乎不记得我曾经说过这样的话，'我希望在做这个决策前再花六个月的时间研究一下就好了。'扪心自问，面对'有多少次我应该推迟决策'和'有多少次我希望能加快决策'这两个问题，我发现几乎每一次都是后一个问题胜出。”
自信能够培育干劲，正如韦尔奇领导下的通用电气那样，但是盲目自信将引向危险的境地。投资银行所罗门发生的正是这样的情况，这样一个认为自己无所不能的文化几乎毁掉了公司。所罗门的债券交易员保罗·莫勒，在1991年2月21日非法进行了一项价值32亿美元的美国财政部国债的竞标。两个多月以后，莫勒将他的行为向他老板约翰·麦瑞外泽作了坦白，麦瑞外泽在4月28日立刻向高层管理者作了汇报。然而，公司的首席执行官约翰·根佛兰德却拖了3个月没有向政府当局报告。
所罗门的文化一直强调的是最大限度地承担财务风险，下尽可能大的赌注，这种激进的态度确实帮助它成为当代华尔街最大也是最成功的公司之一。然而这种思维方式同样也鼓励保罗·莫勒越过了底线，而且高层管理者对此听之任之。最终，约翰·麦瑞外泽和首席执行官根佛兰德因为没有及时报告这次渎职行为而名誉扫地，在被媒体曝光后几天内被迫离职。
这时，一位传奇般的人物沃伦·巴菲特--他也是公司的董事--站了出来。巴菲特将个人的谦恭和管理者的坚毅巧妙地结合在一起，迫使整个管理团队离职，重塑了公司的文化。他告诉所有官员，“你们应该出于员工利益，将雇员任何违法或不合乎道德的行为立刻直接向我报告。”他提供了家里的电话号码，并补充说，违规停车罚单是少数无须向他报告的违法行为之一。
虽然所罗门因为前一届管理层的骄傲自大付出了沉重的代价--客户离它而去，股价下滑，高达2.9亿美元的罚金--但是公司在一个新的强调深思熟虑的决策而不是鲁莽冒险的管理团队的领导下幸存了下来，并且不断枝繁叶茂。一家由于盲目自信一度在1991年差点破产的公司在1997年的时候恢复了自信，以90亿美元的价格卖给了花旗银行。
在登山中，如何在自信和盲目自信之间找准平衡点同等重要。如果没有什么闯劲的话，你将永远不会到达你的高点；闯劲太大的话，你将冒着失去一切的风险。2002年，我协同带队攀登干城章嘉峰，这是世界第三高峰，横跨尼泊尔和印度边界。对于我们来说，这是一个研究激励性乐观主义和毁灭性盲目乐观主义之间微妙关系的完美地点。我们需要前者帮助我们到达最终目的地：一个海拔17 000英尺的山口，在那儿能够看到干城章嘉山从未被攀登过的南坡。但是如何区分足够与过多呢？
我们在倾盆大雨中到达了位于13 200英尺、一个荒芜山脊上的宿营地。雨最终变成了暴风雪，与闪电和雷声交织在一起。我们后来才知道，是孟加拉海湾上空的气旋造成了本地区历史上最为严重的气流。一位化工公司的经理林恩·丹特问我们，这样的气候对登山是不是典型的事。她以前从来没有参加过徒步旅行，但还是决定参加本次活动，她认为喜马拉雅山应该是一个很不错的起点。
我们吃早餐的帐篷在风中猛烈摇晃，我们知道正面临一个关键选择，我们的第三天将在风暴中度过。如果希望登上Go-Cha La，那么我们今天必须继续攀登。然而在暴风雪中上行将面临着巨大的危险：我们前面陡峭的、布满大石的山路覆盖了1英尺甚至更厚的新下的积雪，如果暴风雪不能很快减弱的话，即使能够到达峰顶，也不能保证可以从喜马拉雅山脉及时撤退。
我们对自己继续向上攀登的能力很有自信，但是不想过高估计安全撤下来的潜力。虽然团队中有很多成员都急切希望登顶，但是他们对持续暴风雪带来的风险抱有矛盾的心理。为了倾听每一个人的意见，我们要求每个成员坦率地发表自己对整个团队是继续上行还是撤退的看法。最后一个发言的是一位来自加拿大的MBA学生林赛·帕特里克，他抓住了全队在危急情况下作出的判断：“我的直觉告诉我继续攀登对我们全队的心智健康是最有利的。我们的团队表现出了超凡的力量，而且具备继续前进的力量。”所以我们决定即使天气恶劣也要继续前进。
两天后，我们到达了海拔最高的营地，位于海拔14 200英尺、隐藏在通向干城章嘉山海拔28 208英尺的峰顶的子山峰中间、一个由冰川形成的湖中营地。晚饭的讨论主题是第二天攀登Go-Cha La的计划。我们将在凌晨3点起床，攀登一个不需要绳子但需要意志力的山坡。稀薄的空气和新形成的降雪将给我们带来困难，我们的对话围绕着如何到达高山口，或者如果情况发生变化如何明智地撤退。
就在几天前，我们曾经讨论过艾琳·布卢姆带领一支全部由女性组成的登山队在攀登被认为是喜马拉雅山脉最危险的山峰安娜普鲁纳峰时作出的决策。布卢姆挑选的队员一个个身手不凡，10名队员每一个都是世界级的登山家，拥有强烈的登顶决心。1978年10月15日，在经过精疲力竭、彻骨寒冷的攀登之后，布卢姆的两个队员终于登上了26 504英尺的顶峰。这对整个远征队，对于女性们，对于登山这项运动来说，是一个登峰造极的时刻：整个世界都在拭目以待，看布卢姆的远征队能否取得和1950年第一个登上安娜普鲁纳峰的全男子法国登山队同样的成就。
然而，一天后，布卢姆远征队的另两名成员宣布她们想要攀登另一个从未有人攀登过的子山峰--这是一个个人利益凌驾于集体目标的典型例子。一开始布卢姆表示反对，因为登山队已经完成了至少让一名队员登顶的目标。如果其他人再重复这样的成绩，整个登山队也不会获得太多的额外利益。担忧可能会遇到巨大危险，一位夏尔巴人敦促立刻撤退：“让我们去加德满都开庆祝会吧”，他请求说。但是这两个队员坚持要求给她们一个机会。最后，布卢姆动了恻隐之心。两天后，在离第二峰不远的地方发现了她们的尸体，看起来好像是在攀登冰雪覆盖的山峰时坠落身亡的。
如果缺乏渴望成功的巨大动力，布卢姆的登山队就不可能将供给运送到高山上，更不用说有两名队员首次登上顶峰了。但是登山队同样需要清醒的风险认识，后面两名登山者似乎走得太远了，使本应该是一项伟大的成绩罩上了阴影。《纽约时报》在报道1996年那场导致八名登山者不幸遇难的暴风雪时抓住了这种决策困境的核心：“在保证不掉下悬崖的前提下攀登公司的高峰”。如果没有最基本信心的话，艾琳·布卢姆的队员们永远不可能到达顶峰；而盲目自信，又使得两名队员永远与高山作伴。
在尝试攀登Go-Cha La的时候，我们每个人都在考虑这些东西。我们绝不会冒险攀登一座28 000英尺的高山，但是希望攀登力所能及的高山，而这需要付出全部的精神和身体潜力。如果不能客观评估自己的局限性和这次旅行的潜在危险，我们就会面临因“对顶峰的狂热”而蒙蔽自己的判断，使自己和他人陷于危险的境地。即使像现在这样不算太高的海拔，稀薄的空气也可能使我们产生高山反应，雪崩的现象也可能发生。
我们在凌晨4点沿着湖边布满冰雪的岩石开始攀登，仅用几个小时就到达了一个看日出的壮观景点。一些成员因为想到前一天晚上的讨论明智地决定就此返回，而另一些人决定继续攀登。中午时分，一批人到达了Go-Cha La，还有四个人又走了一个多小时，登上了另一个更高的山口。沐浴在阳光中，干城章嘉山高耸在我们的头顶。
所有队员都安全返回了海拔13 300英尺的营地。那天晚上，我们开始反思，为什么那么多队员都征服了各自心中的最高点。对于有些人而言，他们的高点是位于15 000英尺的日出点；对于其他人来说，高点是位于17 000英尺的高山口。对于绝大多数人来说，他们心目中的高点可能是他们可能到达的最高处。在团队友情的支持下，自信帮助他们作出了正确的决策，达到了可能的最高点。英国一家律师事务所的执行合伙人艾德里安·布兰德是本次活动中到达最高山口的四名队员之一。他说：“如果没有整个团队，我是绝对到不了那儿的。”
但是前一天晚上的团队讨论也说服了一些人不要攀登不该攀登的高度。“有两三处十分危险，”硅谷的一位创业者这样说，“但是当我到达心中的最高点时，我非常理智地决定及时下撤。”
无论是个人还是作为团队，自信使我们登上了高山，而避免盲目自信又使我们安全下山。尽管并不是每个人都到达了17 000英尺的高度，但是用艾德里安·布兰德的话来说：“每个人都到达了他们心中的Go-Cha La。”
重新回到实验室
管理的全部内容就是领导决策。提供一项服务或雇用一名员工、决定创业或导演一部新片，这些都涉及到许多决策，而且充满着犯错误的机会。长期以来这就是事实，但是近年来商业环境变得更加变幻莫测，这一方面使正确决策更加重要，另一方面又使正确决策更加困难。日新月异的技术以及瞬息万变的市场使速度成为竞争的必要条件，而摇摆不定的经济和经常充满威胁的世界进一步加剧了它的复杂性，增添了更大的压力和不确定性。
如果我们希望将以上所有特点都在一个实验室里加以复制和强化的话，那么也许没有比险峻的高山更好的选择了，至少我自己的经历证明了这一点。正是在这些远离尘嚣的山脊里，我找到了四条使我终身受益的原则：
1. 无论处在组织的什么位置，你都应该像公司CEO或登山向导那样去思考问题，去观察周围的世界。登高能望远，处在CEO位置能更好地判断未来，能从企业整体出发为其阐明前进的方向。
2. 信息是一切。实时信息影响我们的行动速度，正确信息则影响决策的成败。“挑战者号”航天飞机的悲剧说明，缺乏正确及时的信息，管理就会失灵，悲剧就会发生。
3. 企业目标高于个人利益。做到这一点并不容易，但是这是领导者必须具有的素质，尤其当个人利益与组织目标产生冲突时，领导者必须将后者置于第一位。
4. 自信很关键，但是要避免盲目自信。缺乏自信，人们就会延误行动。但是，伟大的希腊剧作家和所罗门公司的管理者已经明白无误地告诉我们，狂妄自大是一切悲剧的根源。
无论是攀登自然界的险峻山峰还是商业世界的高峰，领导者面临的最大挑战就是快速正确决策。没有决策，即使最缜密的计划也会发生偏差；反之，有了决策，即使最陡峭的山脊也可以穿越，最高耸的山峰也能征服。
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