设立和实现激励目标
爱德温·伯恩博
“作为公司CEO，我要像橄榄球比赛中的枢纽前卫一样带领这支队伍不断走向胜利--我们必须摧毁任何竞争对手！”“这个部门必须在第四季度将银子带回家”。这样的豪情壮语我们以前都听过。尤其在商界，使用简洁形象的比喻来描述组织的共同目标可以说比比皆是。这些比喻主要来自像橄榄球和棒球这样的竞技体育，经过电视的传播而家喻户晓。但是，就我而言，实现目标最明确、最有力，也是最准确的象征就是攀登高山。攻方持球触地得分，决定胜负的3分球，关键的本垒打，成千上万人为之欢呼，但是却无法与登上世界的顶峰相比。在工作中，与许多其他体育运动比较，登山比喻确实有很多优势。
棒球、篮球、橄榄球--这些运动一直到一方败北才结束，有时需要加时或加回合。然而登山时，所有人都可以获胜：所有队员可以一起登顶。用登山做比喻能更灵活地体现商业中的合作性竞争和双赢。登山者可以而且也常常相互竞争或与山峰较劲--人的本性在极端的情况下会更加张扬--但是最优秀的登山者还知道他们并不一定需要拼得你死我活，而且事实上也确实如此，才能最终获胜。
此外，登山虽然需要个人的雄心和领导艺术，但它更加强调团队的共同努力。无论团队关系多么密切，最终，一名或两名队员必须走在前面开路，带领队员前进。只有这样，有能力登上顶峰的人才有机会登顶。正如富士山社团的领导井田所说，“在登山中，最重要的是相互帮助的内在力量，这样，不仅最强壮的人，而且所有成员都能实现目标。”
登山不是在一个可以较好控制的地方进行的，而是在大自然中，不可预测的背景下进行的，潜在的致命变化可能突然出现。我们在生活中都遭受过突如其来的暴风雪的袭击：家庭成员突然死亡，生产的产品出现致命缺陷，对公司不利的法庭判决突如其来。登山时可能遇到的恶劣气候帮助我们作好迎接不测风云的准备--不论是生活中还是工作中。
当然大山本身就是一种深深的鼓舞。作为地球上最高和最壮观的地貌，大山代表了人类最高、最核心的价值和愿望。西奈山是摩西接受“十诫”的圣地，它在《圣经》中占有特殊的位置。时至今日，“十诫”仍然是西方文明的道德和法律基础。遥遥耸立在青藏高原上的冈底斯山的主峰，在精神上指导着数百万的印度教徒和佛教徒最终实现精神自由。登上珠穆朗玛峰在西方文化中象征着超越不可逾越的障碍的进取心和决心。
过去五年，我和迈克·尤西姆一直负责沃顿商学院的MBA、EMBA和高层经理短训课程的登山拓展活动。我们希望用山峰做比喻，寻找新的视角，重新认识领导艺术和团队精神。于是，我们来到了喜马拉雅山和其他一些山峰。这些壮观的天然场景是有效教授如何在今日充满变化和挑战的多元世界里成功领导组织的最佳场所。
每座山就其本身和它所孕育的文化来说都是独特的。珠穆朗玛峰是世界上最高峰，冈底斯山被尊崇为宇宙之心。本章中描述的每一座山峰都代表着成功领导一个组织所需的领导艺术和团队精神的不同侧面。
珠穆朗玛峰：设立和实现激励目标
公司经常邀请珠穆朗玛峰登山者来给员工作激励报告并不奇怪。作为世界之巅，珠穆朗玛峰需要我们建立一支能充分发挥其能力、充分利用其资源的团队，需要我们培养设立目标、实现目标的领导艺术。珠穆朗玛峰激励人们不断超越自我，而公司则希望员工能实现组织的最高目标--成为行业领头羊，提供最好的产品或服务。
珠穆朗玛峰有两种攀登方法，它们反映了公司最常见的两种管理模式。第一种是“围困式”登山，即将大量物资慢慢运往山顶，补给就好像是个金字塔，越到上面的营地越少，确保少数几个登山者能最终登顶。这种方式强调后勤、团队协作和命令控制式的领导。罗斯·佩罗就是用这样的方式管理电子数据系统和佩罗系统公司。军队用语在公司里随处可见，还有大量退休军人。在公司的结构中，CEO被看作是指挥军队的将军。
另一种是阿尔卑斯式登山，即一小队登山队员背负最轻的装备，建立最少的营地，一鼓作气快速登顶。这种方式强调速度、灵活性和个人主动性，要求每个人都承担领导责任。在商界，与之相对应的是小规模创新型公司，或是大型组织中的一个研发项目。最典型的例子就是斯蒂夫·乔伯在苹果公司内部独立实践新产品，开发出新一代的Macintosh电脑。
采取围困式登山的运动员们能够避免直接遭遇风暴，因此登顶的把握较大，也比较安全。出于这一原因，英国皇家地理学会在最后一分钟选择了陆军上校约翰·亨特，带领英国的探险队于1953年首次登上了珠穆朗玛峰。但是，采取这种降低风险的登山方式，必须付出代价。围困式登山队员缺乏速度和机动性，不能够抓住稍纵即逝的机会，无法利用短期的好天气和其他有利条件--这些在天气变化莫测的高海拔地区都是重要的机会之窗。所以，围困式登山适合那些相对成熟的公司，它们拥有成熟的产品线，需要良好的物流条件保证企业的运作。
采取阿尔卑斯式的登山队员可以在任何时候出发。但这种更为轻巧和机动的方式也有缺点。当天气变坏时，登山队员在登顶过程中如果不幸遭遇到恶劣的风暴天气，他们将没有储备资源支撑自己等待风暴结束--甚至无法安全下山。因此，阿尔卑斯式登山适合创业阶段的企业，尤其是需要快速灵活开发新产品的企业，但是这种方式无法持久。
第一次攀登珠穆朗玛峰，我爬上了与它毗邻的一座山脊，仰望世界第一峰。在海拔18 000英尺的高度，借着傍晚最后一缕金色的阳光，我看见珠穆朗玛峰的西坡和东南坡在雪雾笼罩的山顶交汇，形成壮丽威严的景色。美国登山者首次攀登珠穆朗玛峰的时间是1963年，当时他们采用围困式和阿尔卑斯式相结合的突袭战略同时登上了两座山峰。登山队将主要精力放在围困式登山上，这样可以确保美国人最终能登上早已有人攀登过的东南坡。与此同时，一小部分队员带上最少的装备，采用阿尔卑斯式方法登上了还未有人攀登过的西坡。因为他们的领队诺曼·君富斯非常善于将两支队伍不同的目标和需求统一起来，因此他们不仅成为首次成功攀登珠穆朗玛峰的美国人，而且也为登山者创造了一项非常有价值的成绩--开辟了一条全新的路线。
参加沃顿商学院珠穆朗玛峰之旅的一位成员，请求我将这种混合式的战略模式运用到他所在的部门。这个部门新近成立，他被委以重任，带领该部门为客户公司开发新程序，但是部门中的员工却遭遇到其他大部门的抵制情绪，这些部门害怕新程序会带走他们的资源和客户，替代他们现有的软件设计模式。我们用美国人攀登珠穆朗玛峰的例子鼓励他的团队，首先将自己看作是用阿尔卑斯方式攀登西坡，为了企业更大的利益而争取新客户的登山小分队。然后，他们可以向采取围困式登山的其他部门展示，他们能帮助对方扩大而不是威胁市场份额。这和登山一样，一方的成功不一定意味着另一方的失败。两个团队可以采用不同的方式实现登顶的目标，为整个公司的利益和盈利作出各自的贡献。
呼唤、服务和转型
西奈山：呼唤、服务和转型
在西方历史上谁是最知名、最有影响力的登山者？有人可能会认为是埃德蒙·希拉里爵士，他是第一个征服珠穆朗玛峰的人，但我认为答案应该是《圣经》中的先知摩西。在传统的犹太教历史中，西奈山上的启示录是最重要的大事件之一，并且，摩西从山顶上带下来的“十诫”是西方文明中法律和道德的基础。摩西真的攀登过西奈山吗？这是学者和信徒们探讨的问题，无论这是真的发生过还是一种暗喻，摩西登山的故事对后来几个世纪数以亿计的人们产生了无可估量的影响。
根据《圣经》前五章和“十诫”中描述的故事，摩西受到召唤登上西奈山，领受众生的福音。当他在山顶聆听到来自上帝的指令时，他的脸上光彩流转，他的人民从此成为“上帝的子民”。
当我登上西奈山的时候，我也被这座沙漠中的山峰惊呆了，如同水晶一般透明的阳光撒满山上的每块岩石。在这样近乎透明的环境中，我领悟了登山的经历将如何改变一个人对现实的观念。在这里，人的心灵将得到升华与净化。尽管历史上只有少数人能够受到摩西经历过的召唤，但是西奈山仍然向我们展示了一位领袖如何通过培养对职责的使命感和事业的归属感，感召自己的部下和组织。
当罗伊·瓦杰罗斯担任默克医药公司的CEO时，他曾面临似乎无法走出的困境。当时，默克医药公司的一个研究小组开发了一种新药--异凡曼霉素，可以帮助数百万非洲人民摆脱河盲症。但是，这种新药的受益者主要居住在世界上最贫困地区，他们根本无力支付药费。瓦杰罗斯和研究小组的负责人一致同意：向非洲人民提供异凡曼霉素是一种职业责任的呼唤。尽管这一决策在短期内给默克公司带来了一定的损失，但同时也为它赢得了无价的知名度，并吸引了世界上许多顶尖的科学家来默克工作。这些科学精英的加盟改变了公司的研究部门，开发出了更多的新产品，其价值远远超过免费发放异凡曼霉素给默克造成的经济损失。
职业的归属感为工作赋予意义，并帮助个人和组织发挥最佳的潜质。当人们投身于一项比经济利益更有意义的事业时，他们的经历将使生命更丰富，更深刻。像Ben &Jerry和Tom's of Maine这样的公司就是最好的例子，对质量和服务的追求和使命感使它们成为各自行业的领袖。
参加沃顿之旅的学员马上指出，为股东服务是上市公司CEO的首要职责。牺牲经济利益而追求更高价值需要非凡的领导力，但这种勇气通常会带来更大的回报。
华山：发现全面的解决方案，授权给他人
华山是中国境内最令人望而生畏的山脉之一，大理石的悬崖峭壁像刀削般险峻，山脊陡峭。这座山峰的南北两坡为中国文化中所有的制度作了最生动的解释--万事万物两极相生相克，阴和阳，冷和热，男和女。事实上，“阴阳”原本就是指山脉相互依存的南北两坡。缺少了哪一面，山脉就不再存在。
在我们的野外拓展中，我们用华山的例子阐述如何有效对付冲突：寻求从更全面的角度观察问题，将相互矛盾的观点看成是相互依存的两个对立面--从宏观的角度看清问题的不同角度。一位在美国纳瓦霍印第安保留地的医生讲过一个故事，诠释了这一原则在实际中的运用。一位到医务所进行例行检查的老妇人要在医务所住一夜，她希望部落中的土著医生陪同。她坚持说没有土著医生的陪同她就会死。但医生和她的丈夫都不同意，认为没有必要，这完全是迷信。她并不需要土著医生治疗，西药的效果要好得多。这个妇女第二天早晨去世了。这名医生说：“从那以后我就同意让土著医生来医务所和我们一起工作。”从那次痛苦的经历中，他意识到应该把传统的纳瓦霍药物当作是全面治疗的另一方面，而不是一味坚持现代药物是治疗病人的惟一方法，对当地印第安病人有用的方式都应该利用和重视。
华山曾是道家隐士追求的清修之地，他们在山洞里刻下山脉的立体雕刻，在险隘的山脊上修建道观。道教，与佛教和儒教并列，是中国三大主流宗教之一，创始人是公元6世纪的圣人老子，这些隐士正是遵从老子的教诲，在这里修身养性。老子的《道德经》是道教的经典著作，同时也是阐述如何进行英明领导的手册。它教育人们应该将关注的中心从自身向外部世界转移，将权力授予他人，这样，当你达到既定目标以后，他们也会觉得自己也尽了一份力量。
亚洲文化推崇这种领导风格--将自己的利益最小化，并授权他人。但在西方文化中，CEO的权力似乎超越一切。在我们的拓展活动中，我们发现来自美国的CEO已经被这种授权思想潜移默化。比如在攀登珠穆朗玛峰的成员中，夏尔巴人的领队安江布就是这样一位领导人。他的领导风格低调、不张扬，正如有人说过的：“你看不见他做过什么，但是一切都安排好了。”
惠普的领导风格也反映了这种精神。惠普的“走动管理”鼓励经理们走出自己的办公室，来到员工中间，主动给予他们帮助，充分授权。事实上，在第一次远赴珠穆朗玛峰的活动中，我们的团队中就有一位来自惠普的管理成员。我们分配给他的任务是在山路上来回往返，保证没人掉队。那天活动结束后，他说这工作就像在惠普的办公室里一样，都是走动管理。
冈底斯山：建立核心价值、观念和竞争力
许多亚洲国家数以亿计的人们，无论信仰是什么，都对冈底斯山顶礼膜拜，把它当成宇宙的中央。许多佛教和印度教的教徒们不远万里来到它的脚下，不是为了攀登这座神圣的山峰，而是徒步围绕它表示尊敬。在他们看来，这座山峰是茫茫宇宙的中心，将整个世界统一在一起，并维系着世界的秩序和意义。冈底斯山坐落在西藏高原上，四条河流从这里发源，向四个方向奔腾而去，其中有一条是恒河。这些河流为无数的人们带来了水源，是他们生命的摇篮，也是当地经济的支柱。
冈底斯山说明，领导者需要建立和推广一种核心价值、观念或竞争力，通过这一核心价值观将组织成员团结在一起，阐明组织存在的意义。迪斯尼公司将它旗下迪斯尼乐园中所有娱乐要素组织在一起，编织了一出戏剧隐喻。迪斯尼的员工是“剧组成员”，他们在“舞台”上直接和游客们一起演出。人事部门是“演员培养中心”。这些隐喻使大家认识到迪斯尼不同部门之间是如何相互联系，共同完成“演出”任务的。同时，它鼓励员工把顾客当作自己的“客人”，因而使迪斯尼的核心价值得以推广。
在索尼，公司的管理人员意识到他们的核心竞争力不是最初的产品晶体管便携式录音机，而是将产品小型化的技术。他们后来还开发和制造了许多具有创意的产品，而这些产品的共同之处就是利用索尼最基本的小型化技术使各个部件越来越小。索尼运用的就是冈底斯效应的模式：只要中心地位确定，新产品和新服务就会像山脉上奔腾而下的河流一样，源源不断。正是由于索尼确定并充分利用了自己的核心竞争力，它的产品不断向相邻产业拓展。这种核心竞争力并没有使索尼在单一产品领域内常盛不衰，却使索尼度过重重难关，在市场的竞争中生存下来，并长期发展下去。
1991年，我长途跋涉，来到西藏高原，和信徒们一起围绕开冈底斯山步行一周。当我们和西藏和印度信徒们走在这段朝圣的旅途中时，冈底斯山逐渐向我们展示了它各个不同的侧面--每一面都个性鲜明。我们从南面开始，冈底斯山的山顶白雪皑皑，透出安详的气息。在北面，盘山公路蜿蜒而上，直至6 000英尺的高度，撕开冈底斯山上的岩石，在白雪覆盖的山脉上刻下道道裂痕，冈底斯山呈现出狰狞的一面。这条朝圣之路上的最高点叫做卓玛拉，是“女救世主之路”的意思。在那里，冈底斯山脉的山峰和山脊尽收眼底，让人心胸顿时豁然开朗。三天的朝圣之路结束后，我对这座山和它周围的环境有了更深刻更丰富的了解，这种感觉是仅仅爬上山顶所无法体会到的。
组织也是如此。我们从各个侧面越多了解一个组织的核心竞争力和价值，发掘其中潜质的几率就越大。一些企业将这一过程系统化，鼓励那些具备不同技巧、职责和知识的员工定期召开头脑风暴会议，搜集开发新产品和新服务的创意。
建立合作精神、企业识别和稳定性
富士山：建立合作精神、企业识别和稳定性
没有哪一座山像富士山那样，和一个国家的形象、一个民族的精神如此紧密地联系在一起。这座形态优美的山峰在日本文化中是简洁美丽的象征，代表着整个民族的骄傲。在世界知名的大企业中，也只有保诚集团与一座山峰的联系如此紧密--长久以来，它的标识是直布罗陀山。其他的公司应当从富士山学到东西。
一个具有召唤力的公司标志、名字或是口号可以将公司成员团结在一起，获得一种归属感，并清晰地勾勒出公司的使命和价值观念。同时，它还能使公众对公司的形象留下深刻的印象。代表公司识别的符号以及它所产生的联想，在企业定位和销售产品、服务时能起到重要作用。
沃顿商学院组织的高山拓展活动为学员提供了体验符号在建立团队合作精神和公司识别等方面的作用最直接的机会。在活动过程中，学员被分成若干个小组，轮流担任领导。每个小组的第一个领导和他的同伴们策划一个小组主题，第二个领导负责和大家设计一个表达这一主题的名字，第三个领导负责策划一句口号，第四个领导负责设计一个标识。其中一个小组想走得慢一些，所以将自己命名为“殡葬队”，他们的口号是“活着到达目的地！”
当一天的行程结束后，队员们集合在一起讨论一天的感受，他们不可避免地将这次旅途和现实生活作比较。在思索富士山和它的意义时，一位队员注意到，惠普耗资100万美元为新建立的公司设计了一个具有号召力的名字：安捷伦，这个名字暗示了惠普在开发新产品方面总是快捷灵巧。学员还提到的另一个公司是保诚集团，它长期使用同一个标识，不仅建立了品牌知名度，而且传递了它一向强调的可靠感，每个人都知道你可以信任那座“大山”。
实际上，每当我们看到直布罗陀山就会想到富士山。日本在海外最知名的版画大概就是北斋的《神奈川冲浪》。在这幅画中，海浪汹涌，一只小船上的人们惊恐万分，富士山在澎湃的海浪中就岿然不动。一个组织要在市场的风浪中生存下来，其领导者必须寻找这样一个维持稳定的支点。因此，一个企业的标识和理念应该反映其价值观念和竞争力，能将员工团结在一起，为组织的变革和创新提供坚实的基础。卓越的领导者应该知道，他们不能只关注眼前利益和短期目标，而必须利用现有资源建立一支稳定、忠诚的团队，确保组织基业长青。
结束了喜马拉雅山之行后，我立刻来到日本参观富士山。和往常一样，它在云端若隐若现，但透过薄雾，我能够感觉到它的存在，在日本的版图上巍然而立。我不禁想起了日本著名的俳句诗人芭蕉的一首小诗：小雨淅淅，不见富士，不知怎地，却有心喜。
无论你看见它还是看不见它，富士山作为日本文化的象征是一个不争的事实。真正的领导者知道如何建立和利用企业识别将员工团结在一起，为他们提供前进的目标和方向。
登山旅程：与困境作斗争，向长远的目标前进
尽管攀登每座山峰都能学习到一些经验，旅程本身也是一位难得的老师，那些山峰和峡谷就是现实世界的镜子。沃顿高山之旅的最高点是一座海拔为18 000英尺的山峰，站在上面可以仰望珠穆朗玛峰。在大家为眼前的景象惊叹不已时，迈克和我像从前一样提醒大家，我们不能呆得太久，因为下山的路程总是最危险的。下山时大家精疲力竭，匆匆忙忙，仿佛失去了目标，因此常有人滑倒摔伤。我们还注意到，其实我们还有一半的路程没有走完，还要翻越山脊和峡谷，这将带来许多挑战。只有完成这个旅程，我们才能宣布是否成功。
迈克和我用下山的例子告诫大家，企业在取得重大商业成功后将面临一段关键期。许多领导者就是因为过于自信、太有把握而栽了跟头，他们自以为能永远站在成功的巅峰。当他们开始走下坡路的时候--在商业周期重力、市场波动，甚至运气的作用下--疲惫和沮丧常常代替了成功所带来的欣喜。许多领导者看不到眼前的目标，失去了前进的动力，因此常常失去重心而犯错误。安然公司的坠落再一次向我们证明了傲慢与粗心的代价。公司在能源市场取得迅速的成功后，其领导者便开始得意忘形，盲目扩张，根本不考虑可能出现的衰退和挫折，甚至采取非法的商业手段。可是天网恢恢，疏而不漏，从公司CEO、数据输入职员，到所有的股东都受到了惩罚。
无论你选择阿尔卑斯式还是围困式的策略，攀登一座险峻的山峰必须经受许多的考验：搭建后勤线路那些难捱的日子，等待天气好转直至让人疯狂，短暂的停顿……但是当一切皆备后，登山就如履平地。个人和企业也会遇到同样的考验。领导者面临的最关键的考验就是在短暂成功后如何应对长期的低迷阶段。我们能否认识到应对这个阶段所必须付出的东西，并利用它们建立更为强大、持久的组织？麦登制衣的CEO阿诺·费尔斯坦就曾面临过这样一段惨淡的低谷期。当时公司生产弹性长毛绒的工厂在一场大火中烧毁了。在重振公司的过程中，他没有解雇一名工人，相反，他保留了每个人的职位并围绕着他们进行重建工作。这一决定不仅为费尔斯坦在国内赢得了很高的声誉，并且也为麦登公司建立了一支忠心耿耿的队伍。后来周围企业纷纷破产，而麦登公司在全体员工的共同努力下度过了难关。
高山的比喻开拓了我们的视野，为我们理解组织成长提供了新的认识。我们制定的目标和价值观念如何相互协调，使我们走得更远、更充实？在埋头翻越崇山峻岭的时候，我们是否制定了远景目标指明前进的方向？应对长期发展的关键对策之一，就是灵活应对变革和发展。当我们的小组讨论登山途径的时候，一名队员发现他在创业初期那种身先士卒、事必躬亲的领导方式已经不合时宜了。随着公司的发展和成熟，他必须退居幕后，运筹帷幄，向下属授权担任更多的责任。这种转变是艰难痛苦的，许多组织正是由于没有进行及时的转变而失去了长期发展的机遇。当他最终意识到自己再也不能事必躬亲的时候，他学着让别人做一些从前他认为只有自己能做的事，而将主要精力集中在指导全局规划和运作上。
把成功和失败的教训都带回家
山外的世界：把成功和失败的教训都带回家
约翰·穆尔是美国环境保护主义者，也是西拉俱乐部的创始人，并为优胜梅地国家公园的建立发挥过关键性作用。他在《我们的国家公园》一书中写道：“登山去采集大自然的信息。阳光撒满枝头的时候，大自然的平静也涌入你的心头。微风送来大自然的清爽，暴风雪展示大自然的力量，汽车将像秋天的树叶被轻易吹翻。”已故的最高法院法官威廉姆·道格拉斯也是一个经常从事户外运动的人，他曾把山脉视作培养国家个性的灵感源泉。他在《人与山》中写道：“攀越险峻的山崖，在山坡的草坪上看着星星入睡，在森林探险，征服高峰，探索冰川，走过埋在雪地下的山川，有过登山经历的人们会把大山坚忍不屈的精神带给他的祖国。”
我们每个人都需要这种信息，让身体重新充满这种坚忍不屈的精神。我们的学员中有位是一家软件公司的CEO，他坐在通往珠峰的山道边告诉我们，当他在工作中遇到解决不了的问题时，他就去登山。只有在陡峭的山峰和呼啸的山风中，他才能想到解决方案，好像这些方案早就在那里等他似的。
希望员工提高工作效率的领导者应该给他们清醒头脑的机会，使他们在面对似乎无法解决的问题时能想出新的策略和方案。也许问题的答案只需要几分钟的思考就会出现。这种环境可能是在海边旅游胜地的一次部门聚会。温斯顿·丘吉尔减压的著名方式，就是带上画笔和画架到乡间找个清净的地方。山脉不是我们寻求心灵的安宁、重新充电和找回决心的惟一地方。但是我相信，在大山中学到的东西是独一无二的。
从登山中我们学到，我们不可能在成功的高峰上永远呆下去，登顶带来的快乐转瞬即逝。珠穆朗玛峰不仅是世界上最高的山峰，也是征服人们狂妄自大的最好工具。我们能从成绩的最高山峰带回来什么呢？其他一些来自巅峰的教训给我们很多珍贵的启示。冈底斯山告诉我们，到达一座山峰的最高点，也就到达了它的中心--这时候我们感受到的不是短暂的快乐,而是一种中心感，我们可以把这种中心感带回工作和生活中去。就像北斋画中岿然不动的富士山，一位领袖处于组织的中心，他必须具备内在的稳定性，调和工作中的种种矛盾，使周围的环境和人都能感到活动的目标性。只有这样，领导者才能更有效地利用华山和西奈山的模式，解决矛盾，授权下属，感召和激励他人，使组织向更远大、更有意义的目标努力。
在工作中建立中心感和稳定性就要专注于工作本身，即爬山的过程。沃顿高山之旅中的一位队员，在多天的旅程中逐渐暴露了害怕承担领导责任的缺点--也正是这一缺点阻碍了他的事业--他害怕作出错误的决策，害怕失败。他一直担心自己的行为可能导致负面结果，但当他不再担忧，专注于现在所做的事情时，他发现自己稳重了，也敢于作出冒险的决策。回到美国后，他作了一个重大决定，接受了另一家公司的领导职位，新工作的冒险性更大，挑战性也更大。
事实是，对失败采取积极的态度，总结失败的教训，能帮助我们勇于冒险，只有这样，我们才能成为更有魄力、更成功的领导者。从不犯错的领导者不可能身先士卒，也不会将企业带向创新的道路。卓越的领导者明白，他们必须鼓励下属勇于冒险--并在他们失败的时候依然支持他们。就像3COM公司的经理所说：“我告诉我的下属，你们每天至少要犯10次错误才行。如果没有，就说明你没有尽力。”
失败本身就是阅历和成熟的宝贵来源，这是我在喜马拉雅山遇到雪崩后，被埋在坚硬如冰的积雪下学到的。尽管觉得必死无疑，但我还是努力挣扎着爬了出来，并救了一位同伴。那次探险看上去是次彻底的失败--我丢了所有的装备，而且必须返回山下--但是后来我作了深刻的反思，我为什么要登山？人一生所做的事情都是出于什么原因？我得出的结论是，既然我当时追求的是一种不平凡的经历，那么在雪崩中能侥幸逃生不就是最好的经历吗？这比登顶更不寻常。意识到这一点以后，我开始用更加积极的态度去看待当时的失败，并从中学到了最珍贵的教训。
在我的记忆中最生动的一次教训接踵而至。在雪崩后的那天半夜，我醒来，生平第一次如此渴望爬山，并且纯粹是为了寻找快乐。虽然当时必须下山，但多年以后，我逐渐意识到，当我们纯粹出于爱好而做某一件事时，我们往往能做到最好，内心也感到最充实，对他人的影响也最积极。领导者应该鼓励员工寻找和追求工作中的乐趣，使他们在实现目标的同时也实现了自我。
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