在Vertical的十年
罗德里格·乔丹
在探险的王国中没有可见的尽头，也没有可以预见到的尽头。
--英国登山家乔治·雷·马洛瑞
1996年8月13日早晨9点30分，4名智利人组成的登山队在我的指导下登上了K2峰之顶。K2峰是世界第二高峰，也是最令人生畏的山峰。登山队员们称它为“狂暴之峰”是有充分理由的：在登上这座海拔28 253英尺山峰的人群中，每7人中就有1人在下山途中不幸遇难，其死亡概率比攀登珠穆朗玛峰高出整整5倍。
K2峰就矗立在这样的死亡地带中，这一地带平均海拔超过8 000米。这一高度对人类的血肉之躯可是个考验，在脱水和缺氧的折磨下，人体机能开始恶化。人在这样的高度，停留时间超长就会不可避免地出现脑水肿和肺水肿，直至死亡。我的登山队已经是精疲力竭了--他们已经连续攀登了整整16个小时--这个时候，他们还将要继续穿越最危险的地带，其压力似乎让人措手不及。同时，天气变化莫测，在山顶多呆一分钟会产生的危险显而易见。但在8 000米以上的高度，大脑开始缺氧，每一个最简单的动作都需要巨大的脑力驱动。在氧气稀薄的状态中，决定命运的时间一分一秒地在流逝，我的登山队却选择用一杯智利酒来庆祝登顶成功。
在距离K2峰9 840英尺的大本营，我已经在电台前呆了10个小时了，我为他们举杯庆祝的消息感到心神不宁。我知道，其实整个探险过程中最危险的阶段--下山至三号营地--还在等待着他们。下午两点，登山队刚离开山顶不久，我就收到他们可怕的求救电话。“米奎尔不行了，”米奎尔的登山搭档克里斯坦告诉我，“他坐在地上怎么也不肯动一步了。”
据克里斯坦说，米奎尔在距离一个装备储存处还有650英尺的地方停了下来，那个储存处有他们在上山的路上储存的燃料、水壶和一个用来融化流食的炉子。如果能到达那里，米奎尔生存下来的机会就会大大增加，只要半升水就能使他恢复足够的体力，支撑几个小时，下山到达相对安全的三号营地。那是他惟一的机会。仅仅在几分钟之前，在他们目前滞留的地点向上90英尺的时候，米奎尔扔掉了一个还有半瓶氧气的氧气罐--另一个能帮他在这一高度的地区生还的东西--因为他说这太笨重。空气稀薄造成他大脑处于混沌状态。
能够帮助他的方式屈指可数。其他两名登山队员仍然在山上，但是我与他们失去了电波联系，而且克里斯坦也看不到他们，估计他们也在下山的途中。尽管克里斯坦自己也几乎体力透支，但他仍然想帮助米奎尔，他需要我指导他应该做什么，以及什么时候做。但我清楚，米奎尔最终必须依靠自己的意志走下山。不过，如果我能让克里斯坦或者其他登山队员帮助米奎尔，那么他恢复意志自救的几率将极大增加。登山队在面对整个登顶过程最严峻的挑战时，我也面临着职业生涯中最严酷的考验：我领导的团队是否能经受住这一意外的挑战？
在Vertical的十年
16年前，也就是20世纪80年代，当我还在智利天主教大学攻读工程学位时，就开始从事登山运动了。毕业后，我决定同时从事两项事业：工业工程管理和极限登山运动。当我成为一名研究生时，我在这两条事业的轨道上都取得了不错的成绩：我获得了剑桥大学管理学博士学位，还参加了北威尔士户外运动国家学院的登山运动课程。
返回智利后，我三次参加过攀登珠穆朗玛峰的探险队，并在其中的两次里担任领队。1992年，第三次由险峻的珠穆朗玛峰东坡登顶成功后，我决定开始一项截然不同的探险：建立一个非赢利的教育基金会。十多年来，我从多次攀登安第斯山脉和喜马拉雅山的经验中总结出这样一条经验：仅仅依靠身体素质和攀登技巧并不能获得成功。如果没有一定的社交技能，世界上所有的技术奇才都无法建立高绩效团队。我开始慢慢相信，在登山中的成功秘诀也是组织获得成功的秘诀。我所熟悉的小学，几乎无一例外地将教育的重点放在一些认知课程上，比如自然和社会科学，语言和数学，但是如果不具备一定的社交技能，比如领导能力、团队合作、人际交流和创业精神，孩子们在长大成人后，尤其是处于下层社会的孩子，可能面对许多挫折。这些就是我建立基金会要努力的方向。这不仅仅是为社会做了一件好事，而且也是一个机会--探索前人未涉足的领域。
我知道建立这样一个基金会的难度犹如攀登一座高海拔的山峰，于是我决定寻找一个合作伙伴。马斯洛·戈雷弗洛是组织攀登珠穆朗玛峰的关键人物，也是我信任的朋友，他积极地参与到这个计划中来。我们俩共同将原来的计划扩大成为面向大学和商业管理界。结果，我们启动的不是一个组织，而是两个--一个是原来设计的非赢利组织马丁内斯基金会，另一个是赢利组织Vertical S.A.公司。后者的定位是为智利和南美其他国家的大型跨国公司和国内企业提供高质量的户外教育和培训服务。
Vertical提供建立在探险基础上的体验型学习课程，以及各种专题研究讨论会，内容包括沟通技巧、高绩效团队建设和创业精神培养。课程的时间从三天到两周不等，形式包括讲座、户外练习和讨论。其理念是督促学员学习、共享并传播他们的知识。从1993年到现在，Vertical已经成长为一个拥有14名全职员工和50名兼职教练的公司，并为超过270家公司和机构提供过培训项目，这些公司和机构几乎遍布南美各个国家。我们的客户包括壳牌、联合利华、可口可乐、美孚、雀巢、宝洁、辉瑞制药等知名企业。Vertical和政府机构合作整合了一些项目，这些机构包括智利的教育部、卫生部和劳动部。
通过这些培训课程和项目以及成立的非赢利组织，我获得了许多难得的机会，在广阔的组织背景下研究领导力和团队建设。这些组织多种多样，从大型跨国公司到小型的国内企业，从政府机关到运动队、公立医院和非政府组织。我亲眼见过许多公司的领导人、政府要人和贫困儿童，都在努力学习我认为建立高绩效团队所必需的要素和技巧：
● 清晰的目标和共同的愿景；
● 个人责任感；
● 积极的态度；
● 有力的领导力和协调一致的决策；
● 信任。
在1986、1989和1992年，我曾有幸三次在喜马拉雅山考验这些技巧。1996年，考验的地点换到了K2峰：我觉得我在商业管理和登山运动方面每一点一滴的经验都同时受到挑战。为了这次探险，这支登山队已经接受了两年的训练。我坚持要建立一支高绩效的团队--一支无论在技术水平，还是在社交技能方面都表现卓越的队伍，最重要的是，一支分享核心价值观的队伍。
在登山运动的术语中，“关键节点”指的是登山过程中最困难的时刻。在登山路途中成功闯过关键节点不仅需要出色的体力、娴熟的技术，还需要有坚强的意志。从某种意义上来说，我在登山事业途中的关键节点就在这里--由我亲手组建的队伍将接受在体力、技巧和毅力方面的最后考验。我在珠穆朗玛峰得到的教训还不够吗？
珠穆朗玛峰的教训：清晰的目标和共同的愿景
1992年，在两次登顶失败还失去了一位朋友之后，我带领一支由六名队员组成的、更精干的探险队，靠着并不宽余的预算重返珠穆朗玛峰，队员中有两名夏尔巴人和一名内科医生。这次我们选择了一条最困难的路线--康森的纳维瑞斯特峰，也就是东坡。东坡也被人称作“被遗忘的山坡”。毋庸置疑，它是攀登珠穆朗玛峰的路线中最危险的一条，也自然是最少有人选择的一条。在我们之前，只有三支探险队曾尝试征服它，只有两支队伍成功。
登山小组将目标锁定为登上珠穆朗玛峰，但是我们也都同意不选择最简单、选择人数最多的路线作为我们的目标。在当今的登山界，在特定的情况下，大家认为：只要拥有足够的资源和技术，每一座山峰都能被征服。所以登山界出现了一种新潮流、新信条--登山队应该选择最艰难的路线挑战山峰，并且使用最少的资源。凭着这种信念，我们选择了最危险的一条路线挑战珠穆朗玛峰--这条路线对技术要求很高，并且一路布满陡峭的岩石、冰块和积雪--还要尽可能少地使用攀登工具。从这条路线攀登，登顶失败的可能性非常大。
所有的队员还达成一致，我们的目标不仅仅是到达山顶，还要活着回来。这个目标--定位清晰，共同认同，充满挑战--将所有人团结在一起。
回顾这一切，它证明了一个非常重要的事实：共同的目标以及对如何达到目标的共识将我们紧密团结在一起。尽管我们当时并没有意识到，这种共识的确是将一群共同工作的人转变成一支高绩效队伍的基础。
很多时候，当我代表Vertical访问公司的时候，老板们常常抱怨手下的人不够团结和效忠。问及他们的目标是否清晰时，我几乎总是得到同样的答案：“雇员当然知道啦，公司的年会上早就公开陈述过啦。”但是，当我到生产第一线的时候，事实正好相反：第一线的工人缺乏共同的愿景，因此完成日常工作成为他们短期的目标。中长期目标--甚至达到这些目标的方式--对追求它的人们而言是一个谜。
在Vertical，我一直坚持利用各种机会--无论是正式的还是非正式的，个人间的还是团体间的--谈论我们公司的目标和愿景。比如，由于我们的研究会和专题研讨课通常在户外举行，在教练们为顾客做准备工作的时候，在步行途中、帐篷里或是用餐期间，我们有大量的时间和教练谈论这个话题。这些谈话向他们灌输了集体意识，在维护公司的产品质量、内容和理念的同时，让他们意识到自己是公司不可分割的一部分，对此我深信不疑。这样做的结果是，客户将我们的教练列为研讨会中价值最高的部分。
个人责任
在攀登珠穆朗玛峰的探险队出发之前，我一一向队员询问他们的兴趣和技巧，在此基础上给每个人分配了不同责任。一位队员负责食物，另一位负责衣物，一位负责交通方式，其他人分别负责登山装备、财务事项、通讯和保健。这和我从前经历的探险不同。在这次探险中，每一位队员都是团队中不可缺少的关键人物--尽管不是领导者--每个人都必须担负自己的个人责任。
在此之前，我们对自己的评价都是基于各自的登山能力。但现在，我们必须掌握一系列的管理技巧：在每个人的责任范围内，都必须运用领导才能。在管理这次探险的每个方面，这都产生了巨大的责任感。每件事情都必须高质量地处理和解决，因为这关系到队员的生命，而且我作为领队，也无法事无巨细都能够处理好每个细节。将领导责任分摊，能够使整个团队更好地自我管理。
另外，每一个人都为这次探险增添了重要的价值，这一坚定的信念加强了每个人对这次行动的归属感。我们每一个人都清楚地知道，如果这次探险失败，那么每个人都对此负有责任。
马丁内斯基金会的情况也是如此，我们举行的活动都在野外，帮助孩子们学习关键的教育内容，这都需要我们的教练具备极高的专业素质，并付出更多的关爱。（我们提供的项目包括许多探险活动，比如在绳桥上穿过水流湍急的河，或是让孩子们从高100英尺的悬崖上用一根绳子速降。）因此，向教练灌输个人责任的概念，这不仅仅在字面上有重要意义，而且也是我们的项目赖以成功的因素。所有接受过我们服务的小学都对我们的项目质量表示认同，所以在10年中，基金会每年服务的儿童人数从300人剧增到6 000人。由此产生的另一个令人惊喜的结果是，我们的教练从个人责任中体会到了成就感和胜利感。渐渐地，智利户外运动的专家们也对我们的基金会表示了兴趣，申请加入我们的教练队伍的候选人名单上总是人才济济。
积极的态度
1992年3月18日，我们到达尼泊尔。在加德满都的街道上匆忙购买了一些最后一分钟才想到的东西之后，大家挤进了一辆中巴--我们一共七个西方人、两个夏尔巴人、一个厨子、一个司机和他的助手，还有我们的装备，大概有两吨重--都塞在中巴里，步履艰难地向中国西藏边界驶去。
几天后，我们距离卡哈塔村还有最后60英里，这是一个西藏境内的小村庄。在那里，我们可以留下交通工具，然后步行50英里到达珠穆朗玛峰脚下。要走完这段路程，我们需要雇用51头牦牛。但在卡哈塔村，村里的官员通知我们，由于今年雪特别大，原计划的小路上，牦牛不能行走。我们必须雇用当地的西藏脚夫背运设备。这位官员估计我们需要120名脚夫，但这笔费用超出我们的预算，所以我们毫无选择的余地，只好留下一部分行李在村里，这样就将脚夫的数量削减了三分之一，也就是我们的预算勉强可以接受的84名。
今天回想起当时的情景，我意识到对登山而言，积极主动的态度将会带来很大的不同。减少负重意味着减少成功的几率。我们都明白这点，但是没有人公开抱怨。恰恰相反：每个人都到处查看其他人的装备是否是最佳状态。更少的负重也意味着更少的成员，成员少的队伍更加机动，移动更加迅速。
在Vertical公司，我们也有意识地寻找具有积极态度的教练。有时候，尽管态度最积极的候选人不一定在教练技巧方面是最合格的，但是我发现，比起矫正一个人的生活态度，教一个人如何训练别人登山要容易得多。这一战略保证了Vertical的工作环境充满愉快的氛围，雇员、管理人员和教练都喜欢在这里工作。另外，这种积极的环境氛围也是高工作效率的保证。
强有力的领导和协调一致的决策
我们的团队不是指望一个人对所有关键性问题作出选择，而是每个队员都准备为自己作出艰难的选择。其他人也许不会总是在你作出选择的过程中指导和帮助你，所以我们必须为此作好准备。这种意识使我们在关键时候都能挺身而出。每个队员在登山途中都坚强地呼叫过队友--传递这个团队都安全的信号。这些抉择相应地搭建了我们通往山顶的成功之路。
4月27日，探险队缓慢地向山顶移动。我们在一号营地储备了足够的装备，并在22 000英尺处固定了绳索，这是关键性技术困难结束的高度。天气仍然晴好，但我们担心会变天。向珠穆朗玛峰发起最后进攻的时候到了。
登山计划中需要我们中六名队员作出选择：三个人将留下来建立二号和三号营地，另外三个人将按照原定路线向珠穆朗玛峰发起真正的冲击。因为我们一共有八个人--六名智利人和两名夏尔巴人--所以有两个人必须留在一号大本营。我们的团队将如何作出选择呢？
其中的一名夏尔巴人，恩尼玛，他害怕这条登山路线，不想继续前行。而储笛姆的状态非常好。他是一个登山经验非常丰富的夏尔巴人，29岁，和我们相处得很好，并且很希望继续登顶。如果登顶成功，他将是第一个在这条路线登上珠穆朗玛峰的夏尔巴人，这会为他带来很多的工作机会。但是，如果带上他，就意味着必须留下克拉迪奥·卢塞欧，他是我的老师，传授了我们全部的登山知识，并和我合作登山13年之久。但是他已经59岁了，身体素质大不如从前，而这正是登顶必须押下的赌注。
带领整个团队作出选择，是我一生中最棘手的任务。克拉迪奥和我一起攀登过几十座高峰，他教会我所有登山的技巧。这是他第四次，无疑也是最后一次攀登珠穆朗玛峰的机会。在从事登山教练35年后，他是对这次登顶最势在必得的一个。我花了两天的时间鼓足了勇气，和他坐下来谈这个问题。我尽力向他表明他一向教给我们的东西：作为一个团队，我们必须打出手中最有希望获胜的一手牌。在这过程中不能掺杂任何私人情感。我深信，留下他和恩尼玛是保证我们胜利登顶的最佳选择。
克拉迪奥沉默了足足5分钟之后开口说：“最重要的是要保证公司的最终目标，而不是探险队中一些人的个人期望。”尽管我感到克拉迪奥尽力压抑了自己的真实情感，但是他的反应对其他人都是一个榜样，对登山和管理都一样有效。如果一位领导者保证所有的团队成员都对企业的最终目标熟记于心，并且所有的决策和行动都围绕这个目标，那么即使是最难的选择结果，也是容易让人接受的。
我们第一次登顶的尝试彻底失败了。在一号营地，天气突然变坏，储笛姆的皮肤感染了，另外一个队员的肋骨疼痛难当，不能再继续攀登。我们撤回大本营，并制定了新的登顶计划，这个计划只包括五名智利队员。这是我们最后的机会，我们所带的储备只够40天用。
5月12日，经过16小时的艰难跋涉，我们一行五人到达了二号营地，一路上的积雪深及腰间。我们需要再花四个小时清理一块地方搭建帐篷。尽管这块清理后的空地给我们提供了一定的保护，但并不是最理想的地点。山风吹来的雪很快将我们的帐篷覆盖，我们不得不每隔45分钟清理一次。在海拔24 130英尺的高度，这样似乎微不足道的挫折也让我们沮丧。分散在各自的帐篷时，我们对登顶队伍的人员名单作了最后的筛选。克里斯坦·加西亚·胡多布朗是一位31岁的电脑工程师，非常机智，也许是我们中体力最好的一个，我和他将尝试登顶；还有克里斯坦·布莱修，28岁，是一名机械工程师，也是我们中间解决登山技术困难的专家；胡安·塞巴斯坦·蒙德斯，一位26岁的律师，是我们中间最年轻的一个，也是意志最顽强的一个，他将在三号营地支援我们。克拉迪奥·卢塞欧将在二号营地等候我们。
令人惊讶的是，登顶人员名单不是我一个人决定的，而是我们五个人讨论后集体决定的。个人期望再一次退居二线。我们对共同的目标都达成了共识，那就是登上珠穆朗玛峰，并活着回来，所以我们都愿意在这个关键时刻推选最强壮的队员登顶。这就是参与这次探险的队员选择的结果：决策过程如此简单和透明。
前面说过，在Vertical和马丁内斯基金会，管理层的决策过程就是向雇员和教练传达个人责任的信息。但是，如果他们没有被授权独立作出抉择，那么我们共同的目标将无法达到。为了做到这一点，我们设计了一项长期的培训项目--每年在野外举行三次专题讨论会--培训组织中的成员逐渐作出更困难的抉择。这确保了在必要的情况下（比如，在偏僻、封闭的环境中进行培训的时候），我们的教练能够作出准确的抉择。由于自然条件和安全的原因，教练们曾多次选择承担责任，调整某些项目中的预定行程和内容，改变行走路线或是更换营地。他们这样做，再次保证和提升了我们的项目质量。
信任
在19 700英尺的高度，我们遭遇了一段尤其危险的路程：一道从前雪崩造成的、几乎是垂直的冰崖矗立在我们面前。在前几天，队友已经将绳索固定在上面，以便我们在后来的攀登中使用。我用一个上升器连接一个绳环，将这条绳索和我的吊带连接，另一个副上升器和绳环和我的脚连接。沿着这根绳索向上攀爬的时候，我觉得自己的生命就悬于这根三分之一英寸粗的绳索上，这根130英尺的绳索是我的队友三天前固定在这里的。我忍不住思索起信任在登山中所扮演的深刻角色。在这次探险的每个日子里，我们在相互信任的基础上一起攀登。这种信任是一个团队最珍贵的资产，需要付出大量的努力和时间才能建立起来，并达到一个极致的程度。
到了三号营地（最后一个营地在26 000英尺的高度），随着夜幕迅速降临，温度也急剧下降。克里斯坦·布莱修告诉我们，他累极了，已经徘徊在低温症的边缘了。就在距离三号营地650英尺的高度时，我们还为他在雪坡上清理出一片空地，让他休息了两个小时。
克里斯坦知道，如果我们要从南坡登顶，他和胡安·塞巴斯坦必须将我们需要的装备、食物和油料背到那里。这无法选择，因为这是其他队员分配给他的个人责任，尽管他快精疲力竭了，但是他不打算让我们失望。探险队信任他，他也信任探险队。他慢慢地站了起来，坚定地迈出继续前行的步伐。16个小时的工作后，我们一行四人在午夜时分终于到了南坡的三号营地。感谢胡安和克里斯坦的努力，我们终于到达准备登顶的位置。
无论在登山中，还是在其他任何组织，我不知道是否有人找到一条万无一失的途径建立这种信任。我在喜马拉雅山曾带领商业公司经理们举行培训项目，也曾经和孩子们一起远足，这些经历告诉我：只要不断鼓励你周围的人，尤其是你自己，认真完成每一项任务，包括日常的简单任务，不断追求卓越，你就能做到这一点。这样的做法非常具有感染力。如果你每天都要求自己出色完成任务，那么你周围的人也会跟着你这样做。你会信任什么样的人？你目睹他一次又一次竭尽全力的人。在登山的时候我会信任谁？那些在登山前反复检查手电筒电池的人，那些在清晨就戴上遮光镜的人。卓越体现在细节中。信任基于卓越。
以上我所提到的要素能帮助我们建立起真正的信任，这一点深深体现在每一位登山者身上。要登上世界之巅，在这个生命时时受到威胁的地方，信任绝对是不可缺少的。我们在多年的登山过程中建立了深厚的信任，但是在1992年的那次探险中，我们将这种信任升华到一个更高的层次。正是这种超越一切的信任，让我和克里斯坦在1992年5月15日成功登上了珠穆朗玛峰。也是这种无以伦比的信任让我们相信，我们已经作好攀登K2峰的准备。
挑战极限：K2峰
K2峰虽然比珠穆朗玛峰低782英尺，但是它对每个登山运动员而言，都是噩梦般的挑战。其中的一个重要原因是，没有相对容易的上山的路，并且一旦登上去，也没有容易的下山路。
我们决定从K2峰最艰险的一条路登山。这条从南向东南蜿蜒而上的路，在我们1996年登山之前，只有两支队伍曾经选择过：1994年一支巴斯克人组成的探险队，还有1995年一支加泰罗尼亚人组成的探险队。但遗憾的是，有两名加泰罗尼亚人在下山途中身亡。K2峰的致命诱惑一部分就来自它的险峻。如果征服它不用冒一点风险，如果登顶很容易，如果登山过程中毫无困难可言或是很安全，那么我们不会对它产生一点兴趣。挑战世界之巅，一份最重要的体验就是迎接新的挑战，用激情碰撞它，但同时也需要纪律和充足的准备。
有五位没有和我们一起登过珠穆朗玛峰的登山者加入到这次探险中：马歇尔·艾维尔是一名34岁的登山向导，曾经独自攀登过阿根廷境内的阿空加瓜山，并且选择的是南坡极为危险的路线；阿尔多·包塔诺是一位29岁的工程师，已婚，后来成为Vertical的项目经理；瓦尔多·法瑞斯是即将成为律师的学生，26岁，为了参加这次探险他申请延后参加结业考试；阿尔博特·提拓·加纳是一位25岁的建筑师，打算这次探险结束后结婚；米奎尔·波塞尔是一位34岁的植物学家，从前是智利国家奥林匹克滑冰队的队员。这次的探险队还包括攀登珠穆朗玛峰时的老队员，克里斯坦·加塞·西多布尔和内科医生阿尔弗索·笛安斯。我们八个人曾集体登山过多次，足迹遍布许多偏远的地方，包括南极洲、喜马拉雅山、巴塔哥尼亚、安第斯山、非洲和阿拉斯加。
我们的探险队还包括几名录像摄制人员：在攀登珠穆朗玛峰就合作过的克里斯坦·布莱修和拉尔夫·奥贝提，35岁的体能教练托马斯·格里弗罗斯和我们31岁的“经理”马赛罗·格里弗罗斯，后两者都是我亲密的朋友和在Vertical的合伙人。当我们爬到巴尔塔偌冰川的时候，我相信我们的团队已经作好准备迎接挑战了。但也许我当时并不知道，我们身上还蕴藏着后来能够挽救我们生命的其他美德。
和4年前的那次珠穆朗玛峰探险活动一样，我们花了50天打通登山道路。我们一路固定绳索，一直到24 900英尺的高度，在20 700英尺的地方建立一号营地，在23 300的地方建立二号营地。与上次探险一样，我们的第一次登顶行动失败了，在三号营地我们又遭遇了恶劣的天气。我们的时间又一次被浪费。本来只为60天准备的2 500磅食物和50加仑的燃油，不得不省吃俭用地用了70天。和以往一样，我们在放弃这次探险活动之前只剩下最后一次冲击顶峰的机会了。
海拔8 000米以上的天气极为恶劣，所以我们总是安排一位有经验的登山队员留在相对安全的低海拔的营地。只有在低处，才能保持足够的冷静，对山上队员周围的环境进行清晰的观察。克拉迪奥·卢塞欧在珠穆朗玛峰时担任这一角色，但他这次没参加我们的行动。我成了这次探险队中的老兵，是担任这一工作最合适的人选，所以我回到大本营，呆在那里对登山队员的决策进行指导。
8月10日凌晨3点，登顶队的6名成员离开大本营，沿着10 000英尺的绳索上山了。两天后，4名队员在三号营地准备登顶，另两名队员在一号营地等待协助他们。那天，三号营地和大本营之间的通讯几乎没有停过，我们一起讨论了登顶的每个细节。登顶队在8月12日晚上8点启程，准备趁夜登顶。
他们分两组行动：克里斯坦和米奎尔为一组，米奎尔和瓦尔多为另一组。每个人都背着约20磅的背包。通常情况下，登山运动员从最后一个营地向山顶出发，为了加快速度，尽可能地背负最轻的负重--有的甚至根本不带背包，只在皮衣口袋里带几支蜡烛和几瓶水--但我们可不想冒险。我们的登山队为意外情况作好了充足的准备，不仅带了两支氧气罐，还带了一个便携式的炉子、两支燃油罐、一个做饭的罐子、果汁和食物、四个露营睡袋和一把铁锹。
接近午夜时分，登山队到达了峰肩--这是K2峰东南山脊通往山顶的“瓶颈地带”。这一段路线由陡峭的冰崖构成，因此十分危险。但是，它是通往顶峰的惟一途径，我们在制定登顶计划将它标为最艰难的路段。登顶队员知道他们一定能找到一天前日本登山队员留下的固定绳索。但是，他们还是多带了300英尺的绳索以防万一。克里斯坦带领他们通过了“瓶颈地带”。然后他们开始仔细打量“横越带”--一块300英尺长的地带，需要在一面冰川前迂回绕过。
在凌晨3点的时候，登山队员到达了更具技术难度的“三角岩石”，这是登顶前最后一块露出地面的岩石。5点的时候他们越过了这块岩石。此后的一段路线再也找不到日本登山队留下的固定绳索，因此他们开始继续固定绳索，延伸至300英尺。
5点45分，他们停下来补充水分，用便携式炉子融化果汁。他们知道必须尽快登顶，并迅速下山，因为太阳将在下午3点下山，我们已经多次观察到这个规律。为了能够加快行动，他们决定不带炉子、燃油和做饭的罐子，然后在返回的途中再带走。
此时的温度在零下20度左右，但是天气晴朗，山顶似乎近在咫尺。一切都和计划的一样顺利。登山队一点一点地接近顶峰。我在大本营通过电台跟踪他们的进展。
9点15分，克里斯坦登上顶峰。在接下来的1小时15分钟里，队员们一个接一个登顶成功。从顶峰到一号营地，还有大本营，泪水、快乐和照片接踵而至。我们的喜悦实在是无法控制，涌上心头的情感也无法细数。不可思议的是，克里斯坦居然想办法把一个水晶杯子带上了K2。他把杯子拿出来，倒进一点智利红酒庆祝我们的胜利。这时的场面十分动人，但是时间对他们却很吝啬。在接下来的两个小时里，队员们的大部分时间都在拍照、喝水、欣赏风景。他们通过电台，和大本营的队友们一次又一次地交谈，很久之后才依依不舍地离开。当他们开始下山的时候已经是12点30分了。我们预计他们至少需要8个小时才能赶到三号营地，因为他们需要再次小心穿越“横越带”和“瓶颈地带”。
90分钟以后，他们传来一个大家都不愿意听到的消息：米奎尔罢工不走了。他实在太累了，但距离储藏炉子、罐子和燃料瓶的地方还有危险的650英尺，他拒绝再挪一步。登山耗尽了他的体力，尽管大家都差不多，但是米奎尔在如此高海拔的地方担任摄影任务，显然加倍消耗了他的体力。他比别人多付出的体力，的确换来了珍贵的摄影资料，但是这也把他推向人体忍耐的极限。对于克里斯坦而言，报告完米奎尔的情形之后，首当其冲的问题是，重新爬回90英尺高的地方找回他的搭档在大脑混乱时丢弃的氧气瓶，还是继续向下爬650英尺找水。
在大本营，我知道这一时刻终于来到了。我们团队的表现将受到最严酷的考验。在海拔8 000米的高度，即使是体力和智力都处于最佳状态的登山队员都面临着死亡的威胁。米奎尔能掌握自己的意志和精神吗？如果他不能，我们能怎么帮助他呢？
事实是，我们不知道米奎尔和瓦尔多的具体位置，这更加深了危机感。克里斯坦看不见他们，但我们估计他们正努力往下爬。这是我们的第一直觉：尽快下降到海拔较低的地方。如果米奎尔和瓦尔多已经爬到横越带和瓶颈地带，那么他们可能已经太疲惫了，无法在天黑之前爬回米奎尔所在的地方帮助他。
在大本营，阿弗索认为，尽管补充水分是首选，但是向下爬650英尺，然后再爬回来，这对克里斯坦而言，工作量实在太大。所以，他建议克里斯坦向上爬90英尺拿氧气罐。当然，作出这个建议很容易，但是实际去做这事真是件艰巨的任务。
当克里斯坦向上爬，去拿氧气罐的时候，一种无助的气氛笼罩在大本营。即使克里斯坦拿回了那个小小的氧气瓶，米奎尔还是要靠自己向下爬3 000英尺回到三号营地，这段距离在正常情况下也需要5个小时。在650英尺之下就是补充能量的“绿洲”，登山队员可以准备些流食，但是在这样的海拔高度，这段距离似乎也是遥不可及。否则的话，他可能将永远留在海拔28 000英尺的地方，看着K2峰永不消融的积雪。
“他看上去好一些了，但是他还没决定是否向下爬。”克里斯坦说，他看着米奎尔吸了些氧气，挣扎着站起来，踉踉跄跄地走了两步又坐在地上。克里斯坦的话音未落，米奎尔的声音划破了寂静。他和瓦尔多不顾自己的安全，在装备储藏处等待他们的队友，他们在那里为米奎尔准备了水。当我们告诉他们650英尺上的地方所发生的事，他们马上作出了回应。米奎尔拿出超人的毅力和自我牺牲精神，爬回米奎尔所在的地方给他送了些水，瓦尔多则留在装备储存的地方准备多弄些流食，供登山的队员回来时用。他的行为所体现的牺牲精神，是都市人所体会不到的。在如此高海拔的地区，在几个小时的体力透支后，你的身体最需要的是休息。惟一支持你移动的动力是意志力，而且这一动力是驱动你下山的，折回头向上爬简直是失去理智。
大约3点时，米奎尔又吸了一些氧气，开始喝一些盐水。他似乎恢复了不少，最终站了起来。小心地挪动着脚步，他开始和克里斯坦、米奎尔一起下山。
下午4点时，他们三人精疲力竭，终于和瓦尔多汇合。在晚上9点之前，他们到了峰肩，幸亏那天晚上的天气没有像平常一样变坏，他们下山的路比较顺利。接下来的路程比较容易，10点30分，登顶小组到达三号营地。此时他们在海拔8 000米的山上已经足足工作了二十多个小时。
尽管他们四个人都极度虚弱，但我们通过电报敦促他们多清醒几个小时，以便多吸收些流食。登山队员们还有一段路要走，才能到达低一些的营地。我们还指示一号营地的队员准备在第二天接应他们。
8月14日早晨5点。克里斯坦醒来后开始拼命喝茶，补充水分。他给了米奎尔一些茶，并且让米奎尔和瓦尔多再多准备一些。11点30分，他们开始下山。我们原先的计划是为了表示对山峰的尊重，不在山上留下任何装备。现在，我告诉他们只带上对求生起关键作用的东西。但他们没有听我的，尽管他们都极度疲惫，他们还是带走了除了帐篷以外的东西。
下午两点，他们四个人终于从云霄回来，我们可以用望远镜看见他们。一个小时后，一号营地的提拓和阿尔多和他们汇合。六名队员状态良好，继续下山。和登珠穆朗玛峰时一样，大家互相扶持，下山用了整整10个小时。整个探险活动接近尾声。当我们在大本营为他们准备热腾腾的汤时，我想起克拉迪奥·卢塞欧说过的一句话：“一张真正意义上的登顶成功照片，是包括所有队员安全到达大本营的照片。”他说的没错。登上K2顶峰很重要，但是每个人安全返回更重要。
经过登珠穆朗玛峰的探险后，我认为我已经发现建立高绩效团队的所有要素。但是K2峰的经历告诉我，还有一个要素我没有发现。技术素质对高绩效团队当然重要，但社交和管理能力同样不可缺少--事实上这些因素是如此重要，以至于我认为在人力资源部门应该建立一个战略工作小组。然而，尽管这两套体系可能使一个团队像精密的机器一样，能产生惊人的高效工作结果，但是如果缺乏人性化的成分，这个团队依然缺少某些根本性的东西。
友谊、相互体谅、关爱、谦虚和对队员的关心，这些不仅是重要的品质，它们也是必要的。这些品质不仅使一支团队能实现颠峰表现，而且还给每个人带来新的满足和快乐。
在Vertical和马丁内斯基金会，不断灌输和传授这些价值观使我得到了从未体会过的满足。在K2峰，我们对最基本的人性的重视也挽救了一条生命。
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