对风险和机遇的思考
保尔·艾赛尔
广告：诚招共赴危险旅程的勇士。此行收入微薄，遭遇严寒，承受长达数月之久的黑暗，危险丛生，不能确保安全返回。一旦成功将会分享荣誉和认可。
--欧内斯特·沙克尔顿为最后一次南极探险张贴的广告（该广告吸引了5 000名应征者）
1998年7月。阿拉斯加麦金利山。一场暴风雪从迎风而立的卡希尔特纳冰山顶部席卷而过。坠落的积雪掩埋了我们的帐篷，在周围形成了一道高达8英尺的雪墙。后来的一整天中，道格·赫鲁、弗雷德·莫兰和我轮流铲雪，加固帐篷。我们与疲劳和寒冷抗争，保护帐篷不被暴风雪压倒。
那天晚上，我们静静地呆在帐篷中，几乎没有交谈，各自思忖着如何坚强面对前方的苦难。道格和弗雷德以前攀登过麦金利山。两年前，弗雷德曾在适宜的气候条件下成功登顶。而10年前，当道格冲顶时，遭遇了长达1周的大风和雾状天气。营地中的食品消耗殆尽，只得放弃登顶的努力。他沿着西坡下山，历尽艰难困苦后最终脱险。现在，道格面无表情地向上望，一边回想着上次在高海拔营地时的情景，一边为此次登顶积蓄力量。
帐篷门被拉开了，弗雷德一头冲了进来。该我铲雪了。我提着铁锨走到暴风雪肆虐的帐篷外。外面能见度很低。麦金利山上10 000英尺处就是这种恶劣的环境，那么20 000英尺处的环境能好到哪去呢？上周，来自17 200英尺的高海拔帐篷的报告几乎是一成不变的：气温在零下29华氏度到零下34华氏度之间。风速超过了每小时40英里。现在是6月初，也就是1998年登山季节的中旬。由于天气的原因，上周已有3人丧生。而且到目前为止，所有登顶的努力都已经中断了。我们曾经希望此次登山结束之后，既不被冻伤脚趾，又不会丧失伙伴。可现在看来，这一愿望可能无法实现了。如果肆虐无常的天气持续下去的话, 我们在多大程度上愿意冒风险向顶峰发起冲击？我们曾经观看了一部形象展示麦金利山众多危险的纪录片，之后在小城托奇那的公园总部满不在乎地签署了他人免责条款。而此时与那时相比，刚才所提的问题显得更为紧迫，我们回答时也不那么坚决了。
攀登山峰所面临的挑战可以恰当地用来比喻商界的挑战。在过去的15年中，当我向新建的企业投资，给它们提供建议时，我经常会用到登山时所学的经验。就像登山一样，建立一家企业要冒风险，通常成败之间只有一步之遥，而最终的结果却大相径庭。虽然企业家在行走时不必受到绳子的约束，不必担心脚下的冰雪下陷所带来的危险，也不必受到一层层厚重防寒服的羁绊，然而，他们必须软化企业内外的矛盾，就好像带领着企业行走在狭窄的山脊上一样。
不论是在登山时向极限挑战，还是坐在办公室里运筹帷幄，对卓越的追求是一种平衡的行为。对于企业家和登山者来说，他们都需要：
● 追求不确定的机遇时能容忍风险；
● 将团队的能力和团队的协调一致结合在一起；
● 即使在能见度很低的情况下，也能拥有明确的远景目标（“高峰”思维）；
● 坚定追求最终的目标，同时积极应对各种变化；
● 培养创新意识，同时注重准则；
● 提高速度抓住机遇之窗，同时增强实力追求新的高度；
● 面对压力，坚持不懈，同时小心谨慎；
● 充分利用初次登顶后获得的更加开阔的视野和洞察力；
● 驾驭诸如登上顶峰和生存下来征服其他高峰这样有时相互矛盾的目标。
随我们一起攀登麦金利山，让我们为你描述如何利用登山时获得的经验巩固攀登商业“高峰”所需的平衡。
创业精神：对风险和机遇的思考
也许人们读得最多、最受启发的登山类书籍非强·克拉库尔的《走进稀薄空气》莫属。在书中，强·克拉库尔记述了他在1996年春天攀登珠穆朗玛峰时的亲身经历，当时共有8名登山者不幸遇难。这场悲剧不仅引起了人们对登山危险性的关注，而且也引发了人们对征服世界之巅的辩论。克拉库尔形象逼真的描述使许多人感到震惊，也使他们对于登山的糟糕印象更加根深蒂固，并且打消了他们对登山的兴趣。然而，另外较少的一群人却有着截然不同的反应。其中很多人虽然认识到风险的存在，但依然被挑战和冒险精神所吸引，从此成为痴迷的登山爱好者。
登山运动吸引那些喜欢突破既有极限的人。不论风险具有令人震慑的特点，还是受人欢迎的特点，在考验人的极限时，它已经成为登山活动中不可分割的一部分。登山运动是一种让身体达到极致的运动，它不仅要求登山者有强壮的身体，还要有冷静的头脑，能够驾驭风险所带来的精神压力。
精英式攀登的特点是尝试首攀，它使新一代的登山者去尝试更具挑战性、更具风险的路线。登山活动的发展也有其明确的生命周期：登山者先采用最为简单的方法向尚未攀爬的高峰发起冲击，然后尝试更为技术化的路线，最后选择在冬天登山。自从优胜梅地国家公园采用十进制方法来区分北美自由攀登路线的难度以来，攀登标准和成为顶级攀登者的标准在不断提高。到20世纪50年代，第五类攀登路线从5.0一直到5.9。当5.10列入其中之后，又被细分为5.10a、5.10b、5.10c和5.10d，用于区分最难一类路线中新开辟的路线。最近几十年中，从5.11到5.14的新类别中又出现了同样的细分。标准的不断升级表明人类在驾驭相伴而来的风险和危难时，不断跨越原有的极限。
对于企业家而言，容忍风险的能力也是至关重要的。企业家要学会把风险看作是新商机出现的催化剂。这一观点的理由非常简单：不确定性是机遇的侍女。破坏性的经济、技术变革是产生新企业的温室。因为在不确定的环境中，新企业的积极性、创新精神和灵活性可以超越老企业的传统优势。风险投资业通常被认为是新兴行业的晴雨表，20世纪60年代以来，出现了三个行业周期性的高点，分别对应半导体、个人电脑和网络业的兴起。这些短暂的机遇催生了今天众多的技术领先企业，像英特尔、戴尔、太阳微、苹果、微软、甲骨文和美国在线/时代华纳等。
一方面破坏性的变革催生新企业，另一方面，企业长期存活下去的可能性却并不那么乐观。1929年，美国共有247家汽车制造企业，其中包括几十家上市公司，可是在经过美国大萧条和二战的洗礼之后仅剩三家。20世纪80年代早期，美国共有八十多家数据存储企业和60家计算机系统企业。然而到今天，独立的数据存储企业只剩下Bell Micro、Iomega、Komag 和Overland Data，计算机系统企业只剩下苹果、戴尔、Silicon Graphics和太阳微。
硅谷中存在着一种对立统一的企业文化：一方面容忍失败，另一方面庆祝所取得的成功。例如，著名的风险资本家约翰·杜尔投资过大量的成功企业，如太阳微系统、赛普拉斯半导体公司、Symantec公司、西特里克斯系统公司、英图伊特公司、网景和亚马逊。可是他也投资过一些早已不复存在的企业，如Cimlinc、WaveFrame、Go、Dynabook和MNI Interactive。在硅谷中，约翰·杜尔拥有最好的投资纪录，一直都有上佳表现，偶尔的失败被他当作是这一过程中所出现的副产品。
由失败所带来的好处会影响到风险与机遇之间的平衡。例如，Go就是一家值得赞赏的、超前于时代的企业。1987年成立后，它就致力于生产便携式的计算笔。虽然公司没存在多久，可这种想法却保留了下来。这种便携式计算笔的计算原理促成了日后笔记本电脑和个人数字助理等产品的成功。Go 的管理团队也因此获得了丰富的经验。后来他们在诸如英图伊特、美国在线、网景或其他地方任职时，也从这些经验中获益良多。
IDEO是一家领先的设计公司。公司在设计过程中采用了试错法，并从中受益。创始人戴维·凯利曾经为公司的设计过程提出一个原则：不畏困难，作好准备，取得成功。凯利认识到早期的设计原型也许并不完整，但是其中有价值的因素仍然可以被最终产品采用，因此，他鼓励公司的设计人员要早点犯错，因为这样通常可以早点成功。
当出现重大机遇而且成功与失败仅有一步之遥时，欣然接受风险、驾驭不确定性就显得尤为重要。在高风险的环境中，像硅谷中的一些企业或者像IDEO这样的企业更有可能胜出。因为这些企业的文化鼓励冒险，容忍“善意”的失败，希望员工表现优异并且给予丰厚的奖励。
道格·赫鲁是我们此次麦金利探险之旅中最强壮的登山者。虽然他对于10年前登顶失败的经历没有过多谈及，但是很明显那次磨难使他从身体上和心理上为此次冲顶努力作好了准备。在帐篷中共同度过的漫长日夜里，他断断续续地给我们讲述了他被困高海拔营地长达1周的经历。山风不间断地撕扯着帐篷，那轰隆隆的声音就好像747飞机在头顶盘旋；位于海拔17 000英尺时，连续3天不进食使他感到异常的倦怠；沿着裸露的西坡下山时，大风吹在他身上就好像吹打着一片在风中摇晃的树叶，让他精神高度紧张。每当这些想法再次浮现时，他就放起震耳的摇滚乐把这些想法赶走。在整个攀登过程中，当我们等待暴风雪过去时，我和他一起做俯卧撑，以确保臂力。当我筋疲力尽停止锻炼时，他还要每只胳膊再做5个单臂俯卧撑才算结束锻炼。钢铁一般的意志和大力士般的体形为他赢得了一个绰号--“阿尔卑斯山的兰博”。失败使他变得更加强壮。我们从一开始就明白，除了恶劣的天气以外，这一次什么都不能阻止他登顶。
不论是创业还是攀登山峰，都需要有超越现有极限的能力，当别人认为障碍不可逾越时发现可能性的能力，即使希望渺茫但每天还兢兢业业、尽可能取得成功的能力。在风险与机遇平衡的过程中，硅谷的创业者和登山者一样，利用传统的风险和收益等式加速创新。硅谷所营造的企业环境减少了企业失败所带来的耻辱感；即使企业失败了，只要企业家和管理者能够向投资者证明他们是无罪的，他们今后还会有机会。通过激烈争夺首攀的竞争，登山者已经征服了世界上的最高峰，并且开辟了难度不断增加的登山路线。利用不断发展变化的评级体系以及失败的经历，他们不断突破攀登的极限。通过改变参照系，硅谷和登山者改变了规避损失的传统倾向--即在不确定的环境中，当可能的损失将超过收益时采取安全第一的倾向--而采取谨慎冒险的态度。
创业精神使我们团队中的大多数人既可以全职工作，又可以追求对登山的热爱。弗雷德·莫兰是凯马特的财务总监。他与凯马特签订的合同允许他每年有四个星期可以用于登山探险。苏西·克莱姆勒主要从事高山药品销售业务，这一职业也使她能向瑞士的阿尔卑斯山多次发起冲击。其他人或拥有自己的企业或拥有自己的业务，都可以依照登顶计划来安排时间表。
能力、协调和文化
选择你的团队：能力、协调和文化
在为攀登麦金利山作准备时，我希望能够招募到最好的登山向导。一个在麦金利山做了两年搜救工作的朋友推荐了布莱恩·欧克尼克。他是一个有20年登山经验的老手，在他的带领之下，17次冲顶努力中共有15次登顶成功。他的名声无可指责。他对登山无限热爱，又对高山无限尊敬。我们交谈过几次，这也使我确信我们非常合得来，而且他的经历、领导才能和判断都是一流的。我们就路线达成一致，决定沿着西坡横越麦金利，然后从卡斯腾斯下山，最后抵达马尔德劳冰川。
作为一家风险投资公司的合伙人、妻子的丈夫、孩子的父亲，我已经经历了很多形式的合作关系。然而就紧密程度而言，没有哪一种情况比得上在山体裸露的条件下与队友一起登山。登山者之间的绳子就像神圣的纽带，把登山者的命运联系在一起。当我们沿着狭窄的山脊攀登时，最初一段山脊的两边都是万丈深渊，此时我深刻的身心感受就是队友之间的相互依赖和人的脆弱。如果从山脊的一侧摔了下去，我所指望的就是我的同伴能够本能地跳到山脊的另一侧去，以阻止我的下坠。随着时间的推移，我们之间的共同经历越来越多，这种联系就变得十分自然而然了。有时即使没有看到自己的同伴，你也必须能够感受到同伴的危险，否则两个人都会被拽下山去。
成功的探险需要在能力和协调之间达成微妙的平衡。詹姆斯·怀塔克和克里斯·鲍宁顿分别是美国和英国最有经验的探险家。由于他们的攀登经历不同，所以对技能和团队合作谁更重要的回答也有所不同，这一不同给他们所组建的登山小组带来了深远的影响。
在为瑞克·瑞基威的《最后一步：美国人攀登K2峰记》一书所作的序言中，怀塔克提到，1975年，由于登山者在技能和决心之间的不平衡，最终导致这一年的登山努力流产。他从这一次失败中吸取了经验和教训。1978年，在为攀登K2峰作准备时，他从大量的申请者中挑选出最优秀、最坚定、最容易相处的登山者。为了等暴风雪过去，探险队的14名成员在野蛮之峰坚持了67天。当登山条件变得更加艰苦，登山队员必须和不太熟悉的队员搭档时，分歧就出现了。可是探险队依靠共同的决心和争取成功的坚定信念克服了分歧。虽然也有动摇的时刻，但是探险队中最终有四名成员，即约翰·罗斯凯利、瑞克·瑞基威、楼·雷查德和吉姆·威克威尔沿着两条不同的路线登顶。其中约翰·罗斯凯利和瑞克·瑞基威成为最先不借助氧气登上8 000米高峰的美国人。
在西方的登山者中，鲍宁顿领导探险队攀登喜马拉雅山的次数最多。他作为登山者或者探险队的队长，曾经二十多次首攀喜马拉雅山。在瑞士艾格峰的北部岩壁，他曾经亲眼看到两个登山者由于配合不协调坠落而死。因此他把信任和团队中的人际关系作为选择登山伙伴的硬标准。在为安娜普鲁纳峰南坡的探险活动作准备时，他所希望招募的登山者“应该具备高超的攀岩和攀冰技能，忍耐力强，能够服从大局，把探险队的利益放在第一位，个人的目标放在第二位。最为重要的是，探险队中的成员应该合得来”。鲍宁顿的探险队既取得了众多成功也遭遇了不幸。探险队员们无一例外地把自己承受困难的能力归功于多年来共同攀登所产生的队友情谊和相互信任。
企业也同样依赖于互相补充、百折不挠、协调一致的团队。有句老话说，评估房地产价值的五个重要标准是：地理位置、地理位置、地理位置、地理位置、地理位置。同样的道理，向处于发展早期的企业投资时，最重要的标准就是管理。在泰勒斯风险投资公司，我们投资时最为看重的就是企业的管理团队。我们花大量时间评估管理层的能力、独特的技巧、欲望和平衡状况。在进行每一次企业投资时，我们都要求企业拥有一个能够生产和提供差异性产品和服务的创始团队。随着企业的成长和壮大，将会有一些高层管理人士加入其中，了解整个团队随时间的推移如何发展也是至关重要的。团队之中的成员如果拥有互补的技能，就可以减少风险，缩短实现企业目标的时间。
比尔·惠利特和戴维·普卡德堪称企业界的黄金搭档。20世纪30年代早期，两人曾是斯坦福大学的同学。在教授兼导师弗雷德·特曼的鼓励之下，两人建立了惠普公司。1938年公司刚成立时，地址选在帕罗阿托的车库里。此后在两人的共同带领下，惠普公司稳步成长为一家不断前进、管理良好的公司，向顾客提供高质量的工程类产品。1964年，惠普公司发展成为一家营业额1.26亿美元、员工7 000人的上市公司。当年，戴维和比尔分别正式当选为公司的CEO和总裁。他们两人合作将近二十年之久，当被问及在如此之长的时间里，他们是如何以平等的身份来管理这个庞大公司时，两人相互对视，几乎是同时问对方，“你想来回答这个问题吗？”然后，他们分别转向提问者并表示也许对方会回答这个问题。
比尔·惠利特和大卫·普卡德的组合是非常独特的。两人都是非常优秀的工程师，又是非常优秀的经理，碰巧又是好朋友。大多数的企业都必须在能力、协调和文化的平衡方面作出让步。比方说，英特尔和微软的企业文化主张公开竞争和争论，这就与主张和谐委婉的惠普管理模式相冲突。然而，基于追求卓越的激情、相互之间的尊敬、互相补充的技能和有时近乎残酷的坦率，英特尔公司的戈登·摩尔和安德鲁·葛洛夫以及微软公司的比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默之间建立了卓有成效的、持久的伙伴关系。詹姆斯·怀塔克从1978年美国K2探险中获得的经验和克里斯·鲍宁顿从珠穆朗玛峰探险中获得的经验是相似的。不论风格如何，成功的合作伙伴关系有着共同的特征：相互补充的技能、追求共同目标的热情以及为实现共同目标积极奉献的精神。
布莱恩·欧克尼克把探险队的成员召集在距Denali国家公园总部很近的托奇那小镇（麦金利山以前称为Denali，登山界现在还保留着这一叫法）。探险队所有成员都经过布莱恩从技能和协调能力方面的审查和面试，其中包括两个新西兰人、一个瑞士人和五个美国人。大多数队员都是登山老手，至少攀登过阿尔卑斯山、安第斯山或者喜马拉雅山中的一座，三个人攀登过麦金利山。所有队员的身体都很强壮，而且都迫切希望登顶。万事俱备，只差天气转晴，机场开放。
确定明确的目标
大本营：即使能见度再低也需要
确定明确的目标
涡轮螺旋桨发动机缓慢启动，然后轰隆隆地快速旋转起来，飞机带着我们腾空而起。我们的飞行员驾驶着满载的飞机离开跑道，飞过一片翠绿的草场，一只麋鹿正在草场上安静地吃草。飞机十分费力地向上爬升，然后飞入位于卡希尔特纳冰山舌尖的山谷里。周围山脊上布满了张牙舞爪的裂缝。放眼望去是一片白色的海洋，其间点缀着从山脊裂缝中透露出来的天蓝色。飞机使劲向右倾斜，最后降落到一片相当结实的积雪上。我们走进冰川。今后一个月中，我们将以此为家。飞机逐渐从山脊那边消失，发动机的轰鸣声也听不见了，这里又重归一片寂静。
在过去的7个月中，我们的探险队一直为攀登麦金利山作准备，考虑到可能要在高海拔的地方连续攀登12到18个小时，我们一直在进行严格的训练。斯科特·西松通常肩负130磅的背包来回上下班行走6英里，弗雷德·莫兰保持着个人马拉松的最好记录，泰·威综共历时三天，赢得了从霍普到霍默的阿拉斯加150英里极限越野赛的冠军，刚刚凯旋而归。苏西·克莱姆勒利用这个冬天的大部分时间在阿尔卑斯山上训练。彼得·莱斯布里奇在新西兰的库克山上进行全面锻炼。同时我们还如饥似渴地大量阅读关于攀登麦金利山的文章。早期的探险家，如弗雷德·库克、哈里森·斯达克、亨利·卡斯汀和布瑞德·沃什伯恩给我们留下了不可磨灭的印象。他们也成为我们在攀登过程不断争论的话题。特别是约翰·沃特曼对于1982年冬天沿卡森山脊攀登麦金利山的描述，提醒我们现在尽心尽力所从事的这项事业是多么的危险。登山的第十天，他被困在海拔13 500英尺的山脊上，当时的气温达到零下40度。他哀叹道：“现在，我们被囚禁，被束缚在Denali上。丝毫的懈怠都会是相当危险的奢侈。一旦爬到更高的位置，我们想在暴风雪到来时撤退，或者仅仅想从暴风雪中存活下来都看似不太可能。我们不得不振作起来。”
既然已经来到山上，我们的生活就变得非常简单，远离了山外日常生活的喧嚣，仅仅满足最基本的生活需要。在未来的四周中，我们惟一的目标就是登上麦金利。这个目标虽遥不可及，但又是最为重要的。每采取一个行动，每花费一份精力，都使我们离征服的目标更进一步。我们集中起来的精力好似可以自己产生动力，在变幻莫测的雪山最终向我们进行报复时，这一点就非常重要了。
登山者都拥有一个明确的共同目标--登顶。即使几天甚至几周看不到希望，我们的目标也是明确的。登山者要经受严寒的考验，忍受大风和暴风雪的袭击，在狭窄的帐篷中蜷缩数天之久，在缺氧少食的情况下攀登数天甚至数周，冒着失去四肢甚至是生命的危险，这一切只是为了踏上世界之巅。通常在高峰滞留的时间少于15分钟。不论登山者是多么热爱身处高山的自由、登山伙伴间的情谊，他们数月准备的最终目标一定是站在顶峰的经历。
清楚明确的目标对于企业来说也同等重要。可是不幸的是，不确定的商业环境在促进新企业发展的同时，也使它们难以有明确的目标。每天，当众多繁杂的信号干扰企业的活动时，企业必须小心翼翼地确保目标的明确性。建立一家企业需要“高峰思维”，即明确企业最初的目标，这样企业家可以调动一切资源，打击、俘获那些地位巩固、资金雄厚的竞争对手，以捍卫自己的地位。由于资金有限，机遇转瞬即逝，新建企业必须高精度、强有力地向顶峰发起冲击。
计算机市场的演变可以说明，新建企业是如何向IBM发起一系列目标明确的进攻，与其展开激烈的市场竞争的。也正是由于这样的激烈的竞争，才产生了当今生机勃勃、多元化的计算机产业。1952年，IBM生产出世界上第一台计算机，很快就利用其在计算器和列表器中的经验获得了市场领先地位。至1963年，IBM占有70%的市场份额，主机的销售额达到12亿美元，是最接近于它的竞争者销售额的9倍。任何一家存活下来的主机制造商都受到了冲击。对于“蓝色巨人”的正面进攻不再可行，可是一系列目标明确的侧翼进攻确是非常成功的。1965年，数字设备公司通过批量生产一种叫做PDP的微型计算机在市场中占据了一席之地。PDP是一种功能较少、价格较低的小型计算机。与IBM当时的销售额以及市场地位相比，数字设备公司的进入显得那么无足轻重，可是这一格局并没有持续很长时间。1965年，数字设备公司销售了价值1 500万美元的PDP，到了1970年，它的销售额已经达到1.35亿美元。此后的几十年中，微型计算机又分为服务器和工作站，逐渐变得无处不在，与之相对的是，主机只被用于少量极端复杂的数学运算中。
在计算机的其他缝隙市场中，其他公司复制了数字设备公司目标明确的战略。1972年，王安实验室研制出主要用于办公室自动化的计算机，也是那10年间研制出来的第一款有专门用途的计算机。天腾也紧随其后，为金融领域研制出容错计算机。随着半导体技术的不断进步，新兴的市场不断发展，灵活的新建企业抢得先机。1977年苹果公司崛起，推行个人电脑。1982年，康柏公司开始推行便携式电脑。20世纪80年代末期，戴尔通过按需定制的方式加入到专业化的潮流之中。太阳微应用先进的网络技术研发工作站，最终推动了网络计算机的出现。计算机业催生了包括软件、外设和服务业在内的众多其他的信息技术市场。新建的公司发现了这些新产生的市场。它们快速进入，并在这些市场中获得了一席之地。到2000年，IBM的销售额为880亿美元，可是整个信息技术产业的价值超过了9 000亿美元。
明确表述目标是登顶战略重要的组成部分。拥有明确目标和企业取得成功之间的关系是非常明显的。Think3的CEO乔·科斯特洛解释说：“明确表述一个完整的目标使目标合理化，让目标本身协调一致，与环境相切合，并且与最终目标相统一，就好像这一目标已经变为现实。”明确的目标还可使他人，诸如员工、顾客和投资者能够分享、加强并宣传这一目标。
微软公司行动快速。它的目标已经注入每一个人的心中。员工公开谈论自己对于工作的激情以及通过软件改变世界的欲望。这种企业文化可以追溯到公司建立初期。1975年比尔·盖茨从哈佛大学退学，集中精力为Altair Computer开发桌面软件。当这家公司关注大型计算机时，盖茨却梦想着“每个家庭都有一台个人电脑”。他认为计算机一定会流行，并且希望微软公司在推动计算机广为流行的过程中冲锋陷阵。1980年微软公司实现重大突破。这一年，微软赢得了IBM的合同，为其开发操作系统软件。当IBM还在关注硬件时，盖茨就意识到只有软件才能为计算机注入生命。他的远景具有感染力。现在，全世界绝大多数的电子表格、Word文档以及演示报告都在使用微软的产品。然而，微软并没有因此而感到满足，公司的气氛表明微软的使命尚未完成。最近微软开始进军网络电视和网络游戏，意在继续加强计算机硬件的多功能特性。同时，它所提出的.NET计划表明微软想使软件与网络时代相适应。
我们离开大本营，开始了沿卡希尔特纳冰山向上攀登，到达麦金利山脚的漫长过程。从大本营向海拔8 000英尺的第二营地和海拔9 500英尺的第三营地攀登时，天气很好，攀登路线好走，山坡也十分平缓。近两周过去了，我们隐约看到麦金利的峰顶。登顶的目标指导着我们的行动，驱动着我们前进。当第一次暴风雪抵达卡希尔特纳冰山顶部时，我们遇到了第一个挑战--寻找路线。
坚持目标与执行灵活性
寻找路线：坚持目标与执行灵活性
几何教会我们两点之间最短的距离是直线距离。可是，在爬山过程中，想要通过最短的距离到达峰顶几乎是不可能的。相反，登山者选择阻力最小的路线和成功几率最大、最为有效的路线。平移、横切，甚至有时倒退不仅是十分现实的选择，而且也会关系到登山者的性命。在登山过程中，登山者要在登顶的坚定意志与适应天气和登山条件的灵活性之间实现平衡。
虽然攀登麦金利山的路线世界闻名，可是如何辨别方向却经常引起我们的忧虑。我们非常清楚：一旦暴风雪铺天盖地袭来，整个山坡将一片雪白，难以辨别方向，有时登山者就被限制在距离营地100英尺的范围内。为此，我们将一种系有小红旗或者小蓝旗的两英尺长小木棍，间隔一个绳长的距离插在所选择的路线上。当我们正在向位于海拔11 000英尺的第四营地运送行李时，暴风雪突然袭来，这时插在路线上的小木棍就派上了用场。暴风雪迫使我们离开第四营地500英尺以下的藏身处，在这些小木棍的指引下向第三营地撤退。在向下撤退的过程中，我们基本没受到什么阻碍。我们在海拔较低的位置等待暴风雪过去，然后再去建立第四营地。
由于登山过程就是探索过程，因此在首次登顶时，选择登山方法的灵活性，以及坚持最终目标不动摇的意志尤为重要。1950年，莫里斯·赫尔佐格想成为登上8 000米高峰的世界第一人。他的目标是位于尼泊尔尚未勘探地区，海拔26 504英尺的安娜普鲁纳峰。就像其他的首攀一样，攀登安娜普鲁纳峰的路线没有任何经验可以参考，也从来没有被验证过。赫尔佐格和他的登山队不得不使用草图来确定高山的位置，然后选择一条尚未尝试的路线向顶峰发起冲击。所有这一切都必须在梅雨季节到来之前的两个月中完成。登山队没能登上安娜普鲁纳西北部的支脉山脊，于是就绕行到邻近的道乌拉吉里峰。后来又再次改变路线，选择从北安娜普鲁纳峰的冰川登顶。在不断改变登顶路线时，赫尔佐格避开了雪崩的袭击，绕过了裂痕累累的冰川，而且还发现了一座横跨冰塔的冰桥，并把他命名为“雪镰桥”。
赫尔佐格在攀登安娜普鲁纳峰时明显表现出“发现推动型”的计划能力和适应能力。这些能力与经营企业所需能力非常相似。在《只有偏执狂才能生存》一书中，安德鲁·葛洛夫写道：英特尔公司的创立、成长、近乎失败，以及最终成功都是对公司的重要考验，或者说是转折点，而且公司的生存就依赖于此。同时他还讲述了1985年英特尔公司所面临的一个重要考验。当时成本较低的亚洲制造商正把美国制造商从半导体存储器市场中赶出去。而英特尔公司在这一市场中占据领先地位，直到那时其营业额的绝大部分还来自于这一市场：
在将近一年的无所作为后，在我的办公室里，我与公司的董事长兼CEO戈登·摩尔探讨当前的困境。我们的情绪很低落。我转向戈登，然后开口问道：“如果我们都被解雇，董事会聘请一名新的CEO，你认为他会怎么做？”戈登毫不迟疑地回答道：“他将带领我们退出存储器市场。”听了他的话，我惊呆了，目光直直地盯着他，然后说：“那么我们两人为什么不走出去，然后再回来亲自做这件事呢？”
葛洛夫和摩尔通过退出存储器市场，不仅保全了公司，而且还使得公司成功转型，从以前的市场中解脱出来，去关注当时新兴的微处理器市场。现在微处理器已经成为计算机行业里最为重要的元件。
葛洛夫所描述的英特尔的动态变化过程，对于处于发展初期的企业来说是再普通不过的。有时，这一变化过程会使得目的地与原点大不相同。1918年，松下建立时生产的是电动自行车的车灯。1928年，摩托罗拉成立时生产的是汽车收音机。1930年，得州仪器创建时生产的是石油行业所使用的地质勘探仪器。
松下、摩托罗拉、得州仪器发展到今天，已经今非昔比。每一家公司都发展了自己的专业领域，并且不断学习，使公司能够迅速应对威胁，顺应不断发展的商业环境。20世纪20年代，松下一边关注自行车车灯的生产，一边构建了零售分销能力、消费品营销能力以及电子产品的设计和生产能力。到了30年代，松下就利用这些能力进军电烙铁、家用加热器、电池、无线电和显像管市场。到50年代电视兴起时，松下已经作好了充分的准备。通过松下品牌，它已经发展成为世界领先的电子消费产品公司。30年代时，摩托罗拉不断巩固它在移动无线电方面的技术。在二战期间以及二战之后，摩托罗拉成为各种集成通讯设备的制造商。80年代时，摩托罗拉发现了手机市场的巨大潜力，然后迅速采取行动，到90年代就成为手机的主要供应商。得州仪器最初生产的是地质勘探设备，因此它利用自己在地震学方面的技术优势，先在二战期间向军方提供雷达和声纳，从1952年又开始提供晶体管无线电设备。到70年代，得州仪器在硅制成品方面建立了自己的霸主地位。80年代，得州仪器继续调整其业务，开始关注数字信号处理器，应对亚洲制造商所带来的威胁。
英特尔、松下、摩托罗拉和得州仪器，这几家公司从最初建立一直到成为各自行业的领头羊，都采用了类似的不断寻找目标的战略。它们树立了自己的核心竞争力，随着市场的变化，不断评估和调整前进的路线。当重大机遇出现时，它们利用各自的核心优势，快速采取行动，巩固其市场领先地位。
直到今天，在遇到战略性转折点时，分辨方向的能力以及平衡明确目标与适应能力仍然非常重要。在风和日丽、视野清晰的条件下，登山者可以使用视野中较远的点作为导向标，只须警惕路线中的裂缝和附近的其他障碍物。然而，在暴风雪肆虐、视野狭窄的情况下，登山者就不得不循着路线导向标盲目前行。缩小目标的能力和适应能力也同样适用于急剧变动时代中的公司。2000年纳斯达克股市崩盘，造成所有技术市场强烈震荡，迫使各个公司削减成本，完善公司战略。也许能幸存的公司将发生巨大的变化，但是其核心竞争力和远景目标必须坚不可摧，这是公司发展壮大的基础。
在攀登松鼠山绕多风角前行时，我们异常小心，既要避免以前经常发生雪崩的路线，又要躲开掩埋在积雪之下的明暗裂缝。当我们登上摩托山向西坡山脊爬去时，山坡变得更加陡峭。无法在裸露、狭窄的山脊上搭建帐篷，我们就挖雪洞，快速地安营扎寨。钻进“冰房”中，我们准备了一顿热腾腾的饭。位于16 000英尺以下的寒带草原水洼把夏日的阳光反射上来，使我们沐浴在阳光的橙色光晕之中。两侧都是几千英尺的悬崖峭壁，每前进一步都要求保持平衡。
培养创新意识与建立行事准则
行走在山脊上：培养创新意识与建立行事准则
高山变化无常，一山多面：风和日丽时宁静驯服，风雨交加时暴虐躁动。高山妩媚迷人，又令人生畏；威严雄伟，又朴实无华；启迪人的心灵，又激起人的愤怒。登山运动也有两面性：一方面，登山运动崇尚坚定的个人主义，追求驯服自然界中最令人生畏的环境；然而另一方面，这种追求也要辅以苦行僧似的训练。《登山运动：身处山中的自由》就是一本专门推介登山练习的经典手册。书名就包含了这种登山悖论的精髓。熟练掌握登山技巧，不断重复登山练习的准则直到烂熟于胸，这样才能使攀登者真正体会到身处高山的自由。
雪崩刚开始时，只有小石块从山上滑落。布莱恩·欧克尼克在麦金利山从事搜救工作已经有二十多年了，见证过登山运动中许多不幸事件。他从自己的亲身经历中总结出这样一条经验：“在极端的条件下，人的智力将会消失，只有直觉是惟一可以信赖的资源。一些疏忽在平地出现会显得微不足道，在高海拔的环境中出现可能就会致命了。当天气不断恶化，局势也会急转直下，一些微小的错误将会导致更大、代价更高的错误发生。”
布莱恩要想阐明他的观点，只需提一下马蒂·霍伊之死就足够了。在1982年的珠穆朗玛峰探险活动中，技艺娴熟、行事谨慎的登山家马蒂从大雪沟下坠6 000英尺，不幸遇难。这次坠落事件发生在中途休息时。马蒂向后仰靠着绳子作为支撑，突然腰部安全绳的扣子松开了。由于不能阻止自己沿着倾斜、结冰的斜坡向下坠落，仅在几秒钟内她就毫无声响地消失了，只留下空中松开的安全绳见证她的不幸。她犯了一个最基本也是最致命的错误：没能把安全腰带的一端重新系回到腰带扣上，以确保安全带不会松开。
从一开始，欧克尼克就明确了行为准则，规定了攀登程序，以使人出错的可能性降到最低，确保我们攀登时的安全。在扎营之前，我们仔细检查营地所在范围内有没有裂缝，然后确立营地的边界，明确标出安全地区和未检查地区。只有在这些边界之内，我们才可以身上不必系绳地自由走动。建立营地时，有时需要挖雪洞，有时需要建立防风墙以确保帐篷不会被大风吹跑。一旦搭建起这样的帐篷，我们才不必担心天气的变化，安安心心地休息。在早晨撤营时，我们要结成小组，相互检查是不是带全了东西，还要检查腰带的一端是不是又重新系回到腰带扣上，而且每一个登山者在进出营地时都必须系上安全绳。只有在这些安全检查完成之后，我们才可以开始爬山。每日的技巧练习包括自我停止、裂缝救援以及如何使用保护点，从而确保我们在应用这些技巧时可以像军人演练一样精确无误，为通过裸露的山脊，承受极端的条件作准备。
行事准则--辅以管理流程和财务控制的公司政策--对于企业也尤为重要。伊利诺斯大陆公司、巴林集团、长期资本管理公司、安然以及世通这些著名企业的纷纷倒闭说明，如果不实行充分的控制，即使原本备受尊敬的企业也会感染不良商业习气。可是在企业发展的早期，流程和程序所能发挥的作用备受争议。行为准则促进企业运营的效率，可是官僚式的监管可能会阻碍，甚至破坏企业的灵活性、创新精神和速度，而新建企业恰恰利用这些优势去击败资金雄厚的竞争对手。然而康柏公司的崛起表明，对于处于发展初期的企业而言，流程和程序与企业的创新精神并不矛盾。
康柏严格执行公司的行为准则，简化创新程序，加速增长，以超出美国任何一家公司的发展速度扩大企业规模。1982年，罗德·肯尼恩利用个人电脑市场的新机遇创建了康柏公司。虽然康柏在便携式电脑市场享有先发优势，肯尼恩还是认识到要想最终与DEC 和IBM竞争，规模经济必不可少。因此，从一开始肯尼恩就为康柏发展成一家大型公司打下了扎实的基础。例如在开始生产前，他建立了强有力的财务控制体系、经营架构和预测体系。他在风险资本市场募集了创纪录的3 000万美元，又从得州仪器和IBM挖来了高级管理人员。这些做法现在看来的确非常普遍，可在当时确是不同寻常的。与此同时，肯尼恩还利用康柏的潜在规模建立许可证代理商网络，并且加速与康柏便携式电脑相兼容技术的发展。他说服英特尔公司调整其80386芯片，以满足康柏的要求，同时说服盖茨为康柏电脑开发软件。康柏利用其恰到好处地进入便携式电脑市场的时机、行业中的伙伴关系以及经营架构的优势，仅用4年时间就使其销售额猛增长到10亿美元。
康柏公司的发展表明公司行为准则可以促进新建公司的迅速成长，3M、乐佰美、迪斯尼、微软和英特尔等公司的发展则证明久负盛名的公司也能保持创新的文化。这些公司每年推出的新产品为它们带来相当可观的营业额。它们发现，行为准则可以通过流程加强公司的创新，从而不断将新的思想融入新产品和新服务中去。
在美国，持续创新的最好例子也许非3M公司莫属。1937年，时任3M公司CEO的威廉·麦克奈特建立了中央研究实验室。从此，3M走上了先积累专业技术特长，然后再利用这一知识发明新产品迅速实行商品化的道路。例如，在最简单的胶带业务中，3M就发明了三百多种产品，其中包括充满商机的电工胶粘带、反光带、磁带、宽幅胶纸带和透明胶带。经过不懈的研发努力，3M希望从过去5年所发明的新产品中获得至少25%的销售收入。
3M创新的核心是“主要用户”流程，即寻找市场中处于前沿的公司和个人，与之相互学习，共同开发产品。3M的项目小组经常深入目标市场，依照金字塔式的专门知识架构寻找主要用户和专家，首先是目标市场，然后扩大到其他关键领域。例如，3M的医疗成像小组首先找到放射专家，通过他们又找到了半导体成像专家和模式识别专家。3M公司经常举办各种“主要用户”研讨会，聚集相关领域的专家、产品开发商、营销人员、技术人员和产品制造人员，了解主要用户的要求，获得新产品的创意。之后3M努力把精心挑选出来的主要用户转化为早期的接受者，通过他们测试并完善从“主要用户”流程中创造出来的新产品。
2000年12月份，当詹姆斯·麦克纳尼执掌3M公司时，他所面临的挑战是：在不牺牲公司创新文化的同时，改善公司的收支状况。除了成本控制以外，麦克纳尼简化了1 500种产品的研发过程，并把研发费用投入到最具潜力的项目中，以此来加速3M的创新过程。虽然麦克纳尼所提出的计划目前还属于“在制品”，但是它们揭示了财务纪律、流程和创新之间的良性矛盾。
在随后的两天里，我们沿着西坡山脊把补给运到高海拔营地。我们的探险活动已持续两周了，探险队中的每一对搭档都磨合得很好，形成了固定的惯例。当穿越山脊中最狭窄的一段时，领攀队员负责用冰桩作为固定物，保护自己和搭档的安全。而跟攀队员负责把冰桩收集起来，在中间休息时把冰桩交还给领攀队员。我们每攀登一步都必须把冰爪踩实，好让自己牢牢地固定在脚下冰雪里，同时把雪镐深深地插到冰雪中，以保持身体的平衡。我们十分重视这些行为准则，这可以帮助我们赶走高山反应所带来的倦怠。一周前，一名经验丰富的领攀队员不可思议地解开绳索去救自己的同伴，最终导致两人坠山而亡。回想这一不幸事件，我们认识到攀登早期所进行的常规训练在我们最需要它时发挥了重要的作用。
速度和准备
在20 000英尺的高度攀登：速度和准备
攀登，攀登，呼吸。攀登，攀登，呼吸。如果在这个高度攀登时保持节奏，你就会发现整个过程是多么的简单。停下来休息是我们在攀登麦金利山时的老朋友和长期的伙伴。
在登山队离开托奇那小镇时，每一个登山队员身上背负有100磅重的食品和装备。我们预计将在麦金利山最多呆一个月。当空气变得更加稀薄，山坡变得更加陡峭时，身上的背包也好似更沉重，攀登的速度也放缓了。爬过第二营地后，我们就把身上背负的物品分开，采取了下列做法：先把第一部分物品，通常是现在用不着，以后才会用到的食品和汽油，运送到更高的地方储藏起来，然后返回营地过夜。第二天早晨撤营，沿原来的路线找到储藏地点，而后用第二部分物品中的装备安营扎寨。只要天气允许，这种持续两天的攀登步骤可以减轻负担，使我们能够更好的适应高山的气候条件。通过这种方式，我们分别在9 500英尺、11 000英尺、14 000英尺、16 000英尺和17 200英尺处建立了营地。
查尔斯·休斯顿博士是研究高山反应对人体生理机能影响的早期权威。他也是一位狂热的登山爱好者，首攀过阿拉斯加的福克拉山。二战期间，他在一份研究报告中这样写道：“从生理学的角度来讲，攀登珠穆朗玛峰不会给人带来很大的影响。”三十多年后，也就是在1978年，雷纳德·梅斯纳尔和彼德·哈伯勒证明了休斯顿的论断。他们两人在没有自带氧气的情况下首次成功登上珠穆朗玛峰。可是，如果把一个生活在平地上的人突然放到珠穆朗玛峰峰顶上，这个人几分钟内就会毙命。
应对高山反应的关键就是尽可能的轻装前行，并且适应高山的气候环境。两者都要在充分准备和速度之间建立平衡。快速变化的高山环境需要更多装备，然而每增加一磅重的负担就会使登山速度放慢，延长在裸露山脊上滞留的时间。适应高山环境的过程也就是身体逐渐适应氧气稀薄环境的过程。据了解，在海拔8 000英尺以上，身体的适应速度通常是每天1 500英尺。可以看出，这个适应过程是漫长的，但也是非常必要的。然而，在高海拔地区，由于气候变化特别反复无常，体力和智力下降很快，因此快速登上顶峰，然后再快速下山是十分常见的做法。
在决定以多快的速度发展企业时，企业家们也面临着类似的挑战。如果采取中等发展速度，就可能失去稍纵即逝的机遇，同时也使竞争对手获得先发优势。汤姆·克雷纳，硅谷最著名的风险资本家，他在深刻认识到时机的重要性和资本市场的变化无常后，建议高新技术公司应该“抓住机遇，来者不拒”。亚马逊、Ciena、电子海湾和雅虎就是最好的例子。这些公司抓住了先发优势，并且利用网络技术在新兴市场中急速增长，最终获得了市场的领先地位。然而，如果市场的接受速度慢于预期，那么这种急速增长的方式有可能给企业管理带来很大的压力，它需要不断的烧钱才能支撑，这显然是无法持久的。戴维·普卡克在他的《惠普之道》一书中回顾了五十多年的从商经历。他在书中强调死于消化不良的公司要比死于过度饥饿的公司多，这一点在网络时代更加突出。Exodus Communications、Excite/At Home、eToys、Priceline、Webvan和世通都是所谓的“赤字巨人”，这些公司总共募集了几十亿美元的资金，可是由于不堪不断烧钱的重负，同时盲目采取尚未论证的商业模式大举扩张，最终导致公司破产倒闭。
正如克雷纳和普卡克所言，对于那些处于发展早期的公司来说，究竟以什么样的速度增长，并没有放之四海而皆准的规则。可是登山可以提供有用的指导。就像登山者必须遵从人体适应高山环境的生理需要一样，企业也必须尊重可持续发展速度的规律。当登山者向更高的海拔发起冲击时，他们的高山适应能力为日后取得成功打下了基础。同样，在市场形成阶段，企业最好暂时忽略先发企业的优势所带来的威胁，等到企业的实力增强后再加快发展速度。在高海拔的地方，某些多余的做法其实是谨慎明智之举。同样，在商界中，多筹集一些资金作为应对市场或产品延迟缓冲，这一做法虽然会稀释股本，但是仍然值得。与此同时，在获得市场份额后为快速增长作准备，这对于抓住机遇也是至关重要的，就像在登山过程中，人们通常从高海拔营地快速登顶。
我们有条不紊地向上攀登，在第17天的早晨我们抵达麦金利的高海拔营地。此时晴空万里，是这一海拔高度少有的天气。我们在硬板上扎好了帐篷，然后又用硬板切好了冰栅栏，以便在暴风雪到来的时候保护我们。现在看来，明天登顶的条件很好。可是，没多久我们登顶的准备工作就中断了。
坚持到底和谨慎原则
高海拔营地：坚持到底和谨慎原则
在直升飞机出现在视野里之前的很长时间里，我们就听到了轰隆隆的声音。救援来了。两天前，两名英国登山者从19 500英尺处坠落，严重受伤。可是由于天气恶劣，他们不能被送下山，而且其他的救援努力也被迫中断。当直升飞机带着他们从山上拔地而起时，我们不禁想到去年布莱恩·欧克尼克所带领探险队的命运。在19 000英尺处，探险队被暴风雪围困，迷失了方向，不得不钻入雪洞中过夜。虽然每一个队员都幸存了下来，可是暴风雪肆虐后，队员们冻僵的手指、脚趾也成了高山的战利品。现在轮到我们了。虽然顶峰离我们的垂直高度只有3 000英尺，近得让我们怦然心动，可是这次飞机救援提醒我们，在这个海拔高度局势会多么迅速地急转直下。
在为登顶作准备时，我们的指导原则非常明确：决不可忽视返回营地的时间。1996年，罗布·豪率领的登山队在攀登珠穆朗玛峰时遭遇不幸。这一事件更加证明了犯这方面的错误会带来多么严重的后果。在登顶那一天，豪给登山队规定的最晚下山时间是下午两点，到时不论距离顶峰有多近，所有的登山队员都必须开始下山，回到高海拔营地。可是，豪受到竞争对手--向导斯科特·菲舍尔的刺激，再加上他的客户想要孤注一掷登上顶峰，于是他打破了自己的规定，引导道格·哈森登上珠穆朗玛峰峰顶。到下午4点之后，他们才开始下山，那时两人已经精疲力竭，所带的氧气也用完了。持续不断的暴风雪葬送了他们的生命。豪和哈森最终死在了雪山上。
谨慎原则和坚持到底之间的平衡就像是攀登所使用的绳索一样重要。在高海拔的“死亡地带”，生与死常在一线之间，容不得丝毫的错误。疲劳、失足、突起的暴风雪或者不过关的保护措施都可能使逞一时之勇的行为快速演变为悲剧的前奏。世界上很少有地方像雪山一样，既有可能带来十分严重的后果，又不大容易让人作出理智的决定。供氧不足使人无法清晰地思考问题，同时每向前攀登一步都使顶峰更加诱人。登山活动告诉我们，条件允许时身体的既有极限是可以被超越的，然而我们也要尊重大自然的力量。如果人能够控制主动权的话，风险是可以驾驭的。然而在面对变化无常的自然界时，人很难完全控制主动权。
管理或者投资于遇到困难的项目时，决定何时坚持、何时放弃是最令人头痛的挑战之一。永不言败的态度对于取得成功至关重要。对于风险投资者来说，快速失败的投资企业不会让他们破产，半死不活的投资企业却会消耗掉大量的资本和管理资源。教授告诉投资者要忽略沉没成本，比如前期投资、花费的时间和资源等等。然而最初的承诺会对今后的承诺产生影响（毕竟声誉受到了威胁）。所以，沉没成本从来没有真正地消失。这种倾向也许可以解释为什么有的投资者顽固持有那些股价不断下跌的股票；为什么获得种子资金的公司要比卷土重来的公司成功的可能性要高；为什么进行第三轮投资后仍然需要风险注资的公司，每对其进行一次投资，其成功的可能性就会降低一次。在每一种情况下，尽管坚持到底的偏见阻碍了我们及时接受市场信号，但是如果能更多地了解企业的业绩，更好地理解市场动态，那么决策过程一定会得到改善。
对于登山者来说，他们有着明确的指导方针，诸如返回时间的原则，这一原则将决定是向顶峰发起冲击，还是返回营地。对于管理者和投资者也是一样，他们同样依靠从一开始就建立的指导方针。一家企业在年初制定的年度预测、预算、重要产品交货时间、预期消费品销量以及竞争性业绩目标，这些都可以作为企业的早期预警系统，使企业能够据此作出及时的调整。当局势恶化时，企业的这些能力还能帮助投资者决定什么时候坚持，什么时候放弃。然而，豪和哈森不幸遇难的例子还告诉我们，在分析所作出的承诺时，仅有明确的目标还不足以作出合理的决定。相反，我们还需要明确的角色分配，这样才能在坚持到底和谨慎原则之间形成合适的平衡。当一家企业不断前进时，后续投资中新加入的投资者以及外部顾问不仅可以确保发展过程中的客观性，同时还能解放企业的管理层，使他们集中精力关注坚持到底的任务。
第二天早晨，我们醒得很早，发现暴风雪已经停了。我们煮化雪水做成热饮和麦片粥，只要身体允许，我们就尽可能地多吃，吃饱。因为即使一切都顺利的话，我们也只能在16个小时后再次返回营地时，才能吃下一顿饭。我们感觉很强壮，对高山环境也适应得很好。现在惟一的变量就是天气了。出发时，我们不时急切地观察着山谷中低旋的云团，心里清楚在这一海拔高度，暴风雪会很快地向我们袭来。云团看起来还不错，可是云团漂浮的状态给人的感觉是好像警钟随时都会敲响。把天气状况放一边，我们大步向前，并且下定决心除了暴风雪以外，什么都不能阻止我们登顶。
峰顶的景色：保持宽广的视野
嗨！嗨！今天顶峰是我们的了。头顶是一碧万里的晴空。当我们登上顶部的岩壁，横越最后一个山脊到达麦金利顶峰时，早晨的寒冷已经消去，气温大约在0华氏度左右，风和日丽，温暖宜人。我们在北美第一高峰滞留了近一个小时，欣赏着几百华里一览无遗的美景。在早先攀登时，福克拉山和亨特山挡住了我们的视线。而现在，它们在麦金利的半山腰处若隐若现。从这个角度来看，人们就会获得一种假象，觉得穿越参差不齐、错综复杂、地势较低的Kichatnas山相当简单。在几百英里以外的地平线上矗立着雄伟的兰格耳山和丘格矶山。站在峰顶，阿拉斯加的广袤大地好似伸手可及。
巴利·里奇蒙德是达特茅斯大学系统动力学的教授，也是高性能系统的创始人，他十分推崇在解决问题时使用“10 000米思维”。里奇蒙德认为，管理人员在解决问题时空有深度，而广度不够。一种更加宽广、更为全面的视野将会帮助他们解读未来的变化如何对公司产生影响，新的公司计划如何改变市场动态。
通用电气提出的“无边界”计划，就是这种高屋建瓴思维的一种具体应用。在过去15年中，通用电气一直强调公司的每一项业务必须成为市场的第一或第二，于是它开展了一场“理念变革”。杰克·韦尔奇认为，公司在追求卓越的过程中，由于部门领导者对市场的定义过于狭窄，因此公司错过了更大的机会。他要求对现有市场进行重新定义，使每一项业务的市场份额不超过10%。于是，通用电气在扩张市场的同时，也实现了拓展思维的重大突破。新的市场定义提供了充足的成长空间。在此后的5年之中，通用电气的原有资产迸发出新的活力，营业额增长率翻了一番，从1995年的700亿美元快速增长到2000年的1 300亿美元。
不幸的是，众多企业并不能像通用电气那样推行“无边界”计划。处于发展早期的企业由于资源有限，必须逐步扩展视野。登山就与此类似。随着登山者的位置不断升高，他的视野也不断开阔。登上山脊可以使我们以全新的、更为宽广的视野观察周围的高峰。登上峰顶使得抵达山系之中另外一座高峰的路线成为可能。登山者可以使用这种方式，沿着山脊从一个高峰爬向另一个高峰。在商业中，高峰思维意味着企业在初期必须关注第一目标市场，尔后不断扩大业务范围，进入相关市场。
1994年，Siebel Systems公司开始提供销售人员自动化软件(SFA)。对SFA软件的高度重视缩短了销售周期，简化了执行要求。1998年，Siebel的销售额增至4.1亿美元，并且赢得了SFA软件的市场，击败了Clarify、Vantive、Aurum和Scopus等众多竞争对手。1999年，Siebel把市场的定义扩展到客户关系管理(CRM)，并且开始销售企业销售和营销应用软件。软件产品和市场定义的扩展使Siebel销售额翻了两番，到2002年已经高达16亿美元。
管理层必须运用其判断力，决定在什么时候、多大程度上扩展其业务范围。对于登山者来说，顶峰的位置和到达下一个高峰的路线通常是非常明确的，可是企业家们就缺少这样明确的目标。扩展业务范围也许可以帮助你获得有利的位置，但是扩张太快使你面临两条战线同时作战的风险。驾驭这一矛盾既需要宽广的视角，又必须深入了解所在领域。一个人未必非要爬到10 000米的高峰才会发现这个道理。管理大师彼得·德鲁克就从阅读希腊文学作品中获得了很多真知灼见。不论启迪的来源在哪里，所有的领导者都需要改变场景，以获得顶峰的美景。
我们从峰顶返回高海拔营地，尽管筋疲力尽，可是异常地兴奋。已经是午夜时分了。我们正吃着晚饭，然后准备休息。此时，夏日的阳光依然照耀着地平线。此后由于暴风雪天气，我们不得不在帐篷中呆了两天。但是已经登顶的满足感打消了我们这两天的焦虑。终于，在登山的第22天，我们离开了高海拔营地，横越马尔德劳冰川，朝着奇境湖的方向下山。
使巅峰经历持续下去
巅峰时刻：使巅峰经历持续下去
布莱恩·欧克尼克大声说道：“剩下的路程就像是在公园中悠闲散步一样。”一段时间之后，巨大的断裂声打断了我们短暂的庆祝活动。一块悬挂在先锋山脊顶部的冰坨掉了下来，几千磅重的冰坨沿山坡滚了下去，引发了一场雪崩，把几分钟前我们上山时所留的脚印全部掩埋了。
在过去的3天里，我们从裸露的卡斯登山脊下山，横跨马尔德劳冰川。由于遇到了冰瀑，我们不得不小心翼翼地挪动位置，因此下山的进度相当缓慢。厄灵·斯托姆是该地区一位早期的探险家，他说：“这些冰瀑的裂缝大到可以放进一整列火车。”今天已经到了探险的第26天。早晨3点钟时，我们拆除了营地，希望在天气状况尚稳定时，能够通过冰瀑的下部。即使在那时，变化无常的气候状况仍不时地迫使我们撤退到先锋山脊的斜坡上。虽然在那里可以站得更稳，可是也更容易受到悬挂在岩石裂缝上的冰坨的伤害。我们时不时地观察来自于两方面的危险：一是位于我们右边的锯齿状冰川所带来的危险，二是位于我们左边头顶上的山脊所带来的危险。我们希望自己能找到另一条路线，不必走过随时都有冰坨掉落的危险地区。现在，雪山杀了个回马枪，虽然走火了，但是所引发的雪崩向我们预示：此时可不是在花园中悠闲的漫步。在到达奇境湖之前，我们还必须通过绵延5英里的冰川和漂有浮冰、水位上涨的麦金利河。如果麦金利山想要阻挡我们前进的道路，我们将会面临重重的险阻。
成功登顶仅仅是胜利了一半。下山与登山同样险恶。事实上，下山的死亡率更高，特别是当资源耗尽，退出的办法又不起作用时更是如此。克里斯·鲍宁顿非常担忧，因为在向从未攀登过的珠穆朗玛峰东北坡最后冲击前，登山队还没有建立撤退的路线。由于担心在攀登过程中出现失控，克里斯艰难地作出了放弃登顶的决定。可是一半左右的登山队员决定在没有克里斯的情况下继续攀登。一周后，乔·塔斯克和彼得·伯德曼离开了高海拔营地，从此再也没能返回。
无论在高山还是在商界，长期的成功和生存取决于持久的目标、集中的精力、不竭的动力和源源不断的行动。1994年的商业畅销书《基业常青》刺激了人们的神经，这主要有两个根本原因：我们都想在勤奋努力工作之后获得一些值得炫耀的东西，同时也知道持久的成功并不像在公园漫步那样简单。在20世纪90年代末的新经济时代，资金流动非常容易，不断有公司成立，在这一狂热中，《基业常青》一书中所提及的教训经常被人们所忽略。首次公开发行(IPO)这一手段被许多公司认为是终极目标，能给公司的创建者和早期的投资者带来更多的现金，而不是帮助公司获得必要的资金，最终发展成为一家具有市场领先地位、常青树式的大型公司。像上述这样的公司在不断上涨的市场中无足轻重，然而一旦遭遇市场波动，就会摇摆不定甚至最终倒闭。在1996年上市的技术类公司里，不到半数的公司在5年之后依然独立存在，只有不到20%的企业增值。早期的数据也预示，从1997年到2000年进行首次公开发行的公司存活率将会更低。
那些想成为常青树的公司，通常从一开始就拥有良好的结构。虽然随着企业的成长，企业所面临的挑战也会发生改变，可是取得成功的最基本特征却不会随着时间的推移有很大的变化。能使登山者登顶的技能也正是帮助他们下山的技能。对于企业来说也是如此。企业成立之初所建立的基础--其远景、文化和组织流程--同样也是维系企业生存的基础。
嘉信理财似乎并不是常青树公司的有力竞争者。1974年，美国证券交易委员会决定对某些证券交易放松管制，进行为期13个月的试行期。这一规定出台之后，查尔斯·施瓦布创建了这家公司。当时大多数公司借此提高佣金费用，而施瓦布却采取降价竞争的策略。在一个由资金雄厚的大型公司垄断的低收益行业中，施瓦布获得成功的希望看起来非常渺茫。可是，他把注意力放在零售投资者身上，这也使得公司在精简业务的同时，能够向客户提供优异的服务。施瓦布最初的目标也被证明是相当英明的。他作出承诺，要以合理的价格向个人投资者提供有用的、符合职业道德的服务。不论是最初作为一家低价的证券公司，还是后来作为一家提供全面服务的金融顾问，这一承诺都促进了公司的发展壮大。嘉信理财所作出的优质服务、低成本的承诺，也使它在1979年最先采用计算机系统技术，在1996年最先采用网上交易。顶住了证券业的激烈竞争，回避了银行业的整合，同时引领了网上交易的潮流，嘉信理财不畏艰难，已经从一家不入流的小公司发展成为一家主流的行业领袖。
跨过麦金利河，我们停下来眺望雄伟的Denali山脉。在过去的28天中，我们一直生活在麦金利山的阴影中，学到了将使我们更加强大的经验。现在，剩下的路程就真的好似在公园中的闲庭信步。当我们不时转变方向，走完最后几英里到达奇境湖时，关于工作的想法又回到脑海里。在结束了麦金利山的攀登之旅，即将重新踏上工作岗位时，我们已经脱胎换骨，获得了一种全新的视角，学会了如何在追求目标和灵活应对各种变化，培养创新意识和注重行为准则，坚持不懈和小心谨慎之间保持必要的平衡。在为下一次探险作准备时，我们发现这些标准在我们的心中是多么的根深蒂固。正像每一个登山者知道的那样，即使从高山中走出，可是在心底里，高山从未真正离开过我们。
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